“余梦伦班组”工作法

张硕御月

“余梦伦班组”工作法
“余梦伦班组”隶属于中国航天科技集团公司中国运载火箭技术研究院总体设计部，成立于1966年。2009年4月，该组被中华全国总工会授予“余梦伦班组”和 “全国工人先锋号”，先后荣获中国国防邮电工会“创新示范班组”、中国航天科技集团公司“六好”班组、中央企业“红旗班组标杆”、国家重点工程建设青年贡献奖、全国“讲理想、比贡献”活动先进院士专家工作站等荣誉称号，是我国首个以院士名字命名的高科技创新型班组，是中国航天科技集团公司首个科研类班组建设示范基地。
“余梦伦班组”开创了中国运载火箭弹道设计事业的先河，为中国航天事业的发展做出了突出贡献。“余梦伦班组”成立至今，在以余梦伦院士为代表的一代代组员的共同努力下，逐步探索出了具有航天特色的科研类班组建设之路，形成了自己独特的班组文化，在科学管理、人才培养、技术创新等方面总结和积累了一系列成功经验和工作方法，创立了“余梦伦班组目标管理法”、“余梦伦班组育人法”和“余梦伦班组创新法”。
二、余梦伦班组目标管理法
“余梦伦班组”创立了“四个一”目标管理法。
创建一个知识共享平台
“余梦伦班组”不断丰富自己的知识共享平台，只要进入这个平台，就能够获得工作中所需的各类知识。
“书库”：“余梦伦班组”收集的弹道制导书籍、手册，浩如烟海，汗牛充栋。比如《总体设计》系列丛书、《航天器轨道动力学与控制》系列丛书等等，凡是和班组专业有关的资料，都将其收入书库之中。
“题库”：“余梦伦班组”经过多年积淀，编写出“摸根探底三千题”。这些考题巧妙地将基础理论与工程实践结合起来，不仅能考核新员工对知识的掌握情况，对老员工的思维也能有所启发。
“软件库”：“余梦伦班组”建立了一个设计软件共同分享的技术平台，只要进入这个平台，就能够很快进入工作状态。
“培训资料库”：“余梦伦班组”大力推进技术交流、技术培训工作，并且将每一次培训交流的资料、视频都收集起来，方便学习。
建立一套管理制度体系
“余梦伦班组”遵循一套完备、规范的管理体系，目前包括12项规章制度：《量化考核管理办法》、《全员管理各岗位职责》、《专业培训和学习制度》、《奖惩制度》、《考勤管理办法》、《6S区域清扫制度》、《办公行为规范》、《安全保密管理规定》、《新职工培训管理制度》、《科研生产计划管理制度》、《弹道专业结果分析规范》、《制导专业结果分析规范》。
在12项管理制度中，最重要的是量化考核制度。“余梦伦班组”量化考核法以对工作量的考核为基础，在量化考核中引入了对设计质量、设计能力、主观评价、特别处理办法、奖惩等6个主要部分内容的考核。通过综合考核办法，使得考核结果更加公正、公平、客观、准确和全面。
树立一个永保成功的理念
“余梦伦班组”秉承“严肃认真、周到细致、稳妥可靠、万无一失”的工作信条，树立了永保成功的理念。
为加强质量制度建设，班组严格执行“双岗制”和“三审制”，确保了设计的正确性。编写和不断更新各专业的《设计要素》、《靶场工作日志》、《设计师手册》、《设计文件模板》、《设计文件规范》等，从技术和管理上促进设计质量的提高。结合型号设计工作与专业发展，积极开展“QC小组”（质量控制小组）活动。在型号设计工作中，开展重点项目的复核复算工作。在型号发射过程中，积极开展质量“六个一”活动，即型号出厂前进行一次状态检查、一次工作交接、一次技术培训、一次质量教育，型号飞行后进行一次质量总结、一次技术交流，确保型号研制质量全程受控。
打造一个和谐小家
把“余梦伦班组”打造成温馨和谐的小家是全体组员的共同目标。在几十年的班组建设工作中，“余梦伦班组”不断完善和健全“建家”工作机制，制定组务公开实施办法，对各项考核情况进行公布，定期对工程组长工作进行评议。
在关爱机制建设方面，班组长通过多种形式与员工及时交流和沟通，同时也鼓励员工之间进行交流，解决日常工作和生活中的困难，共渡难关。通过各种文体拓展活动的开展，增进了组内同事间的理解、信任和友谊。
二、余梦伦班组育人法
在育人方面，“余梦伦班组”摸索出了“三段助推”育人法。
加添燃料，助推起飞
刚来“余梦伦班组”的员工，就像一枚竖立在地球表面的火箭，起飞需要充足的燃料。班组为新员工准备了丰厚的知识大餐，如“专业小贴士”、“设计指导体系”等，它们就像火箭的燃料，帮助火箭完成起飞加速。
“设计指导体系”是火箭起飞的主要燃料。“余梦伦班组”从精细化设计入手，逐步形成以《设计师手册》、《靶场日志》、《设计模板》、《设计要素》为主体的“四位一体”设计指导体系。新员工只要用心学习“设计指导体系”，就能把握各种设计要素、固化设计经验、提高设计质量与效率。
“专业小贴士”是火箭起飞的辅助燃料。“余梦伦班组”将运载火箭总体设计各专业知识的精华和基础部分提炼出来，形成“专业小贴士”，每天计算机开机时会自动弹出“小贴士”，实现日有所学的目的。
导引航向，带领绕飞
完成起飞的员工，具备了一定的速度，接下来就是在有经验的专家带领下，沿着正确的航向，边学习边工作。“余梦伦班组”通过“老带新”制度、“专家论坛”等方式，让老同志的工程经验能够很好地传承给新员工。
“老带新”体制是给每一位新员工都指定一名指导老师。新员工在工作中遇到任何困惑，都可以请教指导老师；指导老师手把手地将工作经验传授给徒弟。通过严格的“老带新”体制，新员工能迅速实现由学生向工程设计师的角色转变。
“专家论坛”是老同志畅谈工程经验和工作体会的培训交流平台。“余梦伦班组”已经成功邀请33位航天界一流专家指导工作，帮助班组成员充分继承和吸收老一辈专家的宝贵经验。“专家论坛”在形式上不断创新，把学有所得的新员工也请上讲台，和其他同事一起分享学习中的心得体会，达到共同成长的目的。
承担重任，鼓励领飞
秉承了老同志的工程经验，能力得到较大提升，在技术上能独挡一面。就像火箭速度得到增加，挣脱了地球的引力，成为绕太阳飞行的行星。这个阶段对员工的培养主要通过参加靶场发射任务接受磨练、参与国际交流追踪学术前沿、设计新型号弹道制导方案等，不断在实践中摸索，充实自己、完善自己、锤炼自己，逐步成为本专业的专家，技术带头人。
比如设计嫦娥二号奔月轨道，就是一项前所未有的工作。长征三号甲系列火箭弹道设计师周天帅冒着改变以往成功设计方法所带来的风险，重新演绎奔月轨道的理论设计方法和优化手段。新方法、新手段都从外文资料里总结，从工程设计中归纳，设计结果则从星箭接口协调中验证。就这样，短短的两年内他便完成了奔月轨道设计。这一研究成果，成功地将嫦娥二号卫星运送到直接奔月轨道。
三、余梦伦班组创新法
在创新方面，“余梦伦班组”总结出了“三步跨越”创新法。
第一步重基础，倡导“三共享”
处在入门阶段的员工，最首要的任务就是努力学习理论知识，为未来的创新飞跃，打下扎实基础。
班组激励员工积极动手推导理论公式，熟练掌握基本模型，在班组形成了“推公式、记笔记”优良作风，一旦员工有技术突破，新成果立即成为班组的基础知识，为了普及这些基础知识，班组提倡“三共享”理念，即推导的数学模型要共享，技术成果要共享，设计经验要共享。
第二步重效率，要求“四个一”
处在中级阶段的员工，最重要的任务就是开发新软件、新工具，提高创新工作的效率。
班组对具备扎实理论基础的员工，提出了“四个一”的要求，即员工初次设计弹道，需要一个月时间，再次设计就要求只能用一周时间，第三次设计要求必须在一天之内完成，并且要对高效完成的设计任务进行一次检查，以确保结果的正确性。“四个一”归根结底是要求员工要精通各种设计方法，并且自主开发出具备多种功能、适应多种任务的新设计工具，从而逐步提高工作效率和创新效率。
第三步重突破，推行“五结合”
处在高级阶段的员工，需要天马行空的想象和超越前人的信念。为了启发创新的灵感，“余梦伦班组”推行“五结合”，即“新老结合、学研结合、中外结合、工程应用与理论研究结合、预研与技术应用结合”。
“新老结合”即刚进入高级阶段的员工，与组内老专家相结合。比如新员工何巍与茹家欣老师共同开展深空探测研究，很快就取得了创新成果，并联合发表论文《Injection Mars Probe Using Lunar Gravity Assists》，赢得国际同行赞赏。

“学研结合”即学校研究课题，与班组研究需求相结合。让高校参与到工程科研项目的研究中，可以给班组提供很多解决问题的新思路、新手段，有利于科研创新。

“中外结合”即班组当前研究与国际同行的研究相结合。自2009年起,“余梦伦班组”多次代表一部参加ISO ESTEC工作会议,并提出国际航天标准《星箭分离远场分析要素》提案，该标准提案已获得国际同行认可。

“工程应用与理论研究结合”即通过工程需求，提炼出理论创新课题。比如在载人航天工程研究中，出于航天员安全考虑，需要在火箭上安装一个逃逸塔，根据这项工程需求，班组进行了全新的逃逸弹道设计，开拓了设计方法的新领域。

“预研与技术应用结合”即预研中提出的全新概念，与实际技术应用相结合。比如载人登月的预研概念提出后，班组为适应载人登月需求，开展了跨音速段降推力减载设计、在轨部段光照条件分析、快速交会对接响应方案分析等创新工作。

xiaz72