走向管理岗，一定要学会怎么“分活儿”

dongzi

来源 微光管理

很多兄弟姐妹走上管理岗，以为终于熬出头了，可以指挥别人干活了。

结果呢？新的烦恼扑面而来：

你兴冲冲地把活儿分下去了，结果没人真上心？

那个一直任劳任怨的老实人，怎么变得越来越消极？是不是总把难啃的骨头扔给他们了？

新来的年轻人，本来挺有冲劲儿，怎么没多久就蔫了？是不是只让他们打杂了？

团队整体看起来死气沉沉、效率低下？

别急着怪下属“不行”。很多时候，问题出在——你压根儿没学会怎么“分活儿”。

“分活儿”这件事，比你想象中要难得多，也重要得多。它不是简单地把任务扔出去，而是门大学问，藏着识人、用人和带团队的真功夫。

今天，咱们就来聊聊，怎么把“分活儿”这事儿干明白。

那些年，我们在“分活儿”上踩过的坑

刚开始带团队，谁还没踩过几个坑？尤其是在“分活儿”这件事上，有几个坑是大多数新手管理者都会掉进去的：

1. 老实人 ≠ 苦力

有些管理者觉得，谁老实、谁听话，就把那些琐碎、没油水、还得花大力气的活儿扔给他们。

结果呢？

老实人确实能兜底，能把这些活儿给做了。但他们不是傻瓜，他们能感受到不公平，能意识到自己被当成了“万金油”。久而久之，他们的积极性会被一点点消磨掉，甚至心生怨气。

记住：老实和可靠是优点，不是用来廉价剥削的理由。

正确姿势： 老实人往往是团队最稳固的基石。你应该给他们机会去承担更重要的责任，参与核心项目，让他们知道自己的价值不只是“听话”和“能干杂活”。信任，要给能扛事的人。

2. 新人 ≠ 打杂的

有些管理者对新人缺乏耐心，觉得他们是“生瓜蛋子”，只能干点边缘、辅助性的工作。

结果呢？

新人带着对新环境的期待和冲劲儿来，结果发现自己每天都在做影印、跑腿、填表格这种重复性劳动。他们学不到东西，看不到未来，满腔热情很快就熄灭了。优秀的新人可能很快就会选择离开。

记住：新人是团队的新鲜血液，他们是来和你一起“打江山”的，不是来“打酱油”的。

正确姿势： 大胆给新人一些有挑战性的任务，哪怕是项目中一个独立的模块。允许他们试错，提供必要的支持和指导。让他们早点接触核心业务，体会到被信任和被培养的感觉。给新人机会，就是给团队注入活力。

3. “自己人”更要经得起考验

总有些管理者喜欢对“自己人”或者亲信有所偏袒，把那些轻松、有资源的活儿给他们，而把难啃的骨头扔给别人。

结果呢？

这就像团队里拉帮结派，公开搞特殊。其他人看在眼里，会觉得不公平、不透明，团队的氛围就彻底坏掉了。大家的信任基础被破坏，凝聚力荡然无存。

记住：真正的信任，不是给你特权，而是让你承担核心责任。

正确姿势： 分派工作应该基于能力和贡献，而不是关系远近。如果你真的信任一个人，就应该把最重要、最能体现能力、也最能承担风险的任务交给他，让他去证明自己，而不是躲在舒适区里。

“分活儿”的本质，是“分人心”和“识人术”

把活儿分对，关键在于你懂不懂得“识人”和“分人心”。每个人都有自己的长处和“使用说明书”。你的任务，就是把对的人，放在对的位置上，做对的事。

1. 谁适合“攻城略地”？

有些伙伴天生有股闯劲儿，渴望挑战，有强烈的成就动机。他们不怕困难，甚至享受解决难题的过程。

适合他们的活儿： 开拓新市场、负责创新项目、处理危机、攻克技术难题。

给他们什么： 明确的目标、足够的授权、挑战性的任务、以及相应的认可和回报。让他们去打硬仗。

2. 谁是“资源连接器”？

有些伙伴情商高，人脉广，或者善于沟通和协调。他们能搞定复杂的人际关系，能链接外部资源。

适合他们的活儿： 对外合作、大客户维护、跨部门协调、资源争取、政府关系处理。

给他们什么： 信任、支持、以及让他们发挥桥梁作用的机会。他们的“软实力”能极大地提升团队效率。

3. 谁是“定海神针”？

有些伙伴踏实、严谨、注重细节，对流程和规范有天然的亲近感。他们是保障团队稳定运行的关键。

适合他们的活儿： 流程设计与优化、质量控制、数据分析、风险管理、客户服务。

给他们什么： 清晰的流程、明确的标准、稳定的环境以及对他们细致工作的认可。让他们把基础打牢。

4. 谁是“气氛担当”？

有些伙伴热情、阳光、善于表达，是团队的“开心果”和“粘合剂”。他们能缓解紧张气氛，激发团队士气。

适合他们的活儿： 组织团队活动、内部沟通协调、文化建设、新员工融入。

给他们什么： 给予他们发挥影响力的空间，鼓励他们去营造积极的团队氛围。别小看这些“软”任务，它们对团队的凝聚力至关重要。

这只是抛砖引玉，每个人都是复杂的。重点在于，你要花心思去观察、去了解你的每一个下属：他们的能力、他们的性格、他们的动机、他们的成长阶段。然后像个导演一样，把最合适的“演员”放在最能发挥他们特长的“角色”上。

套用DISC之类的工具只是辅助，关键是你心里有没有这套“识人”的框架，以及愿不愿意花时间去实践。

写在最后，

“分活儿”这事儿，真不是简简单单把任务扔出去。它是领导力，是识人术，更是人心管理。从初级管理者到高级管理者，“分活儿”的能力要求也在升级：
1. 初级：知道怎么分解任务、清晰地下达指令。
2. 中级：知道怎么识人、用人，把对的人放在对的岗位，并提供指导和支持。
3. 高级：知道怎么授权、怎么建立用人机制、怎么通过“分活儿”来培养梯队、驱动组织变革。
记住，一个厉害的领导，不是自己累死累活，而是能把每个人的“对”放在“对”的位置上，让整个团队像一台配合默契的发动机一样高速运转。