美国知名企业如何成功留人

王毛键

       美国《财富》杂志曾精心挑选出来十家成功留人的美国知名企业，这些企业虽来自不同行业，但它们有一些共同的特点——公司都有一位远见卓识和魅力超凡的领导人，由此，优秀员工离职率都降到了最低点。这些企业对待员工的做法为我们提供了有益的启示。

    西南航空公司：功夫下在招聘过程中

    西南航空公司人力资源部总监利比·萨廷说，公司招聘雇员一般采取谈话式的面试，平等面对求职者，公司认为如果求职者感到他们好像在同朋友闲话家常，便会放松心情讲出一些难以置信的事，从而使招聘人员从面试中看出求职者是否能成功地适应“以客户为核心”的公司文化。公司人力资源部对公司雇员的行为进行了长达十年的分析，不仅把测试常识、判断和决定能力这类共同属性的问题标准化，而且把根据各工种的具体需要和要求进行测试的问题标准化。去年5000名新员工是从16万名申请者中挑选出来的，其中7万人进行了面试。招聘过程所花的时间和金钱使公司的人力流失率总体只有9%，而上层管理人员仅为6%，大大低于航空业界其他公司。西南航空公司在发展过程中强调保持统一的企业文化，注重在公司内部培养管理人才，高级管理人员中外来者不到五人，绝大多数管理人员都是从基层工作开始的。

    通用电气公司：挖掘有潜能的人

    每年春天，通用电气公司都有一个“C会议”，杰克·韦尔奇和高级人力资源负责人比尔·科纳蒂大约花160个小时仔细审阅公司内部管理人员的简历，看看有无未来领导通用电气公司的管理人才，这些简历列出他们的成就、强项和期望的职位。

    进入这个程序的人才是这样产生的：员工与上司讨论自己的期望，看是否现实。然后部门领导向韦尔奇和科纳蒂推荐精挑细选的员工，由他们决定哪些人参加公司举办的管理培训计划。他们共挑选360名专业人员，分为6个班，每班60人，学习“成功需要什么”，教他们的人并不是来自商学院的老师，而是学员们所要追求的重要职位的现任管理人员。这个课程是为有希望成为高级经理的雇员举办的，一年一次，他们研讨公司面对的重大问题，然后在每年10月公司高层会议上汇报。通用电气公司认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会能留住这些人才。许多高级经理人员就这样留在了通用电气公司，韦尔奇从中不断发现精明强干的接班人。

    另一个计划是为有希望成为一般经理的人举办的，一年四次。学生分组解决公司一些棘手的经营问题，然后向公司经理委员会汇报。这些培训计划是否有效，通用电气公司8%的人才流失率就是一个证明。

    瓦莱罗能源公司：培养有爱心的企业文化

    当奔腾的洪水袭击得克萨斯州时，这家年收入80亿美元的公用事业公司立即投入行动。有3名雇员家被洪水冲垮，公司为他们每人捐款5000美元，公司的自愿委员会还组织小队清理瓦砾。这个行动本身并无什么惊人之处，让人感动的是瓦莱罗公司每天都在做类似的事情。公司的使命书要求雇员在社区起带头作用，员工得到了许多环保奖和好公民奖，实实在地执行使命。所有雇员都参加“共同关怀联合之路”的计划，捐献收入的1%，而公司为每一美元捐款上加上50美分，多数雇员每个月为自愿委员会与当地慈善组织合作的项目工作两小时，为了保证招聘的雇员适合这种支持慈善活动的公司文化，瓦莱罗公司根据对其雇员的严格评估进行测试，内容包括社区活动参与度等内容。

    瓦莱罗公司的管理人员还注意公司自己的“社区”：如果一名员工要到医院做手术，公司首席执行官格里希一定会同他交谈或给他写封信。以格里希为首的主管们努力到公司各处视察，在员工食堂吃午饭，一般情况下员工可以随时找他们。格里希说：“员工是很聪明的，他们知道管理层是否真诚。”

    第一资本金融公司：奖励推荐者

    第一资本公司是一家以数字分析为业务基础的企业，过去三年的收入增长了220%利润增长了190%，与此同时，雇员从5900人增加到15500人，每年的流失率却还不到10%。公司总裁兼首席运营官奈杰尔·莫里斯认为，在知识和情感两方面把人力资源与公司的战略联系起来是非常重要的。1998年公司曾对1600名员工包括电话中心的话务员和高层经理进行了四到五小时的全面测试，建立了一个用于衡量求职者表现的数据库。公司对所有求职者都进行两种测试，一个是认识上的，另一个是非认识上的，人力资源部总监丹尼斯·利伯森说，测试结果使公司得到了能预测求职者工作表现的精确数据。这种周密的分析也帮助利伯森得出这样的结论：通过公司内部推荐计划雇用的人能力比较强，留在公司的时间也比较长。因此，利伯森更加重视这个计划，增加了奖励，推荐一个成功的求职者可获得2500美元，现在几乎45%的新雇员都是公司员工推荐的。

    安然天然气公司：建立公司内部流动机制

    辛迪·奥尔森干了15年会计和3年的社区关系工作以后，于去年成为负责人事关系的执行副总裁。她说：“我们有许许多多不同的业务部门，机会是无限的”。安然公司以其敢为人先的勇气建立了一个业务范围从天然气到宽带网应用无所不及的企业，它期望雇员也是这样的。首席运营官司杰夫·斯基林说：“在这里要成功，就必须成为创业者”。公司鼓励员工冒风险创建事业，招募来的大学毕业生先在业务部门呆一段时间，再看哪里最适合他们，随着员工的进步，公司鼓励员工在公司内部流动，掌握自己的事业前程。安然核心业务部门的雇员85%在公司内担任过两种职务，公司还有一个在线简历数据库，由员工定期更新，这样经理可以从内部招到人才。公司去年雇用的员工达5000人，而流失率只有微不足道的3%。

    家庭用品公司：使所有雇员成为“同仁”

    家庭用品公司把它的销售人员称为“同仁”，而不像其它企业，仅仅是个称呼而已。这种公司文化是由内到外建立起来的，高层职位有90%以上是公司的人填补的，公司400部门负责人中只有12人是从外面招聘的。公司认为，“同仁”意味着平等，与挣工资的员工不同。商店销售人员的意见同地区经理的意见一样被受到重视，有时甚至更加重视来自基层的意见，因为销售人员与顾客有更多的接触。公司的股票购买计划也力图使所有雇员都成为真正的“同仁”，所有雇员都可以在任何时候以低于公司股票价格15%的价格购买，得到的效果是：虽然没有确切的离职率数字，但可以肯定地说要比零售业的平均水平低20%。

    SAS研究所：为员工创造舒心惬意的工作环境

    据哈佛大学商学院最近的一项研究，软件业人才流失率大约为20%，而SAS研究所却保持在4%以下，它使公司一年节省的人力资源相关费用达5000万美元。公司认为，人员的稳定使它能更便宜有效地生产新型数据采集和统计分析软件。SAS的首席执行官吉姆·古德奈特说：“公司的兴旺与员工的福利紧密相连，员工决定我们的兴衰，如果我们努力为员工提高专业水平，投入人力、物力和财力，所有的人都将是赢家，包括员工、客户和公司。”

    公司尽力为员工创造舒心惬意的工作环境，其中包括一个可容纳700个孩子的低价托儿所，在这里配有高脚椅的餐厅，使员工可以同孩子一起用午餐；一个占地36000平方英尺的免费健身房；一个高尔夫球练习场和一个按摩室以及一个为公司所有白领员工开放的办公室。古德奈特说：“如果你把员工看作对公司做出贡献的人，那他们就会为公司做出贡献。”这样做是有效的：在技术人员炙手可热的情况下，有27000人申请SAS研究所的945个工作岗位。

    奥穆尼康公司：使公司像一个爵士乐队

    执行副总裁托马斯·沃森用一个新鲜的词描述公司各经营部门之间的会议：爵士音乐会。他说，这些会议为各个部门进行动听的独奏，以及协调整体的演奏。这家身处高竞争、高流失率行业的公司去年收入达51亿美元，其最成功之处是在公司的内部管理上，公司创造了一种了不起的无磨擦工作环境，它18%的员工流失率比同行业的平均水平低50%。公司员工们都说：“这归功于12人的管理班子所创造的好的企业坏境。”在《财富》美国最受赞赏的公司排名榜上，奥穆尼康公司在管理质量方面名列第三，仅次于安然天然气公司和通用电气公司。

    公司的下属公司既竞争又合作，但他们不互相争夺客户和人才。公司把不同业务部门的首席执行官集中在一起，建立网络，交流思想，结成伙伴关系，达到合作的目的。沃森说：“人们从其他人的思想中得到启发，使埋藏在某一部门的知识能进入其它部门。”

    思科公司：从第一天始就尽可能使新员工感到受欢迎

    思科公司素有“兼并之王”的美称，在过去一年里，思科公司收购了20多家公司，但只流失了7%的员工。思科公司人力资源部总监巴巴拉·贝克说，除非一家公司的文化、管理做法、工资制度与思科公司类似，否则，思科公司就不会考虑收购。收购之后，思科公司尽可能让新员工得到好印象。新员工到来时，他们会发现电脑、网络、电话等需要的东西已经安排妥当，“情况介绍会”告诉他们怎样登录公司的网站和网站上有关公司福利和规章制度的资料，以及思科公司的企业文化，并提出如何在公司内成功的建议。对于新收购的公司，思科公司将分派一个过渡领导班子，确保“蜜月”期是甜蜜的，同时，给每一名新员工分派一名辅导员。

    到首席执行官约翰·钱伯斯进行定期的季度交谈时，新来的员工已感到自己就是思科大家庭的一员了。公司每个员工都有购股权，而公司的投标价格在过去三年增长了916%，它磨平了公司管理剩下的任何“毛边”。

    高盛投资公司：员工把跳槽到竞争对手看作降级

    高盛投资公司拥有高级知识人才，并造就了像美国前财政部长罗伯特·鲁宾这样的财政领导人。在高盛工作是高贵的标志，所以它吸引了最好的MBA毕业生，成为令人羡慕的行业领先者、市场领先者。负责全球人力资源的布鲁斯·拉森说：“作为一家专业的服务企业，我们能招到最好的人才与我们处于市场领导者地位有直接关系。员工把跳槽到竞争对手企业视为自动降级。”因此，高盛的离职率很低。