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来源 小译 管理跃迁
管理者能不能成大事,看他能不能看到“系统”背后的逻辑。
很多人以为,当上管理者之后,最重要的是抓关键任务、定KPI、做复盘。这些当然重要,但都不是最核心。
厉害的管理者,在做这些之前,就已经在思考一件事——这个事,是孤立存在的,还是在一个系统里运行的?
没有系统思维的管理者,就像在迷雾中航行的船长,即使风平浪静,也可能会撞上暗礁。
因为,系统思维,是管理者的底层认知能力。
01.
系统,是组织运作的底层结构
管理的本质,不是控制个体,而是理解系统。
就像彼得·圣吉在《第五项修炼》里所说:“真正的问题,往往不是问题本身,而是系统结构造成的。”
当你发现销售团队的业绩不稳定,可能不是销售能力的问题,而是线索分配机制、客户跟进流程、激励机制共同作用的结果。
一个组织,就像一台精密的机器。每个部门、每个岗位、每个流程,都是其中的齿轮。
如果只盯着某个齿轮是否转得快,而不去看整个传动系统是否协调,你永远无法真正提高效率。
只有理解系统,才能真正掌控全局。
02.
所有管理困境,本质都是系统设计的问题
当你发现:
员工总是推诿责任;
项目总是跨不过某个瓶颈;
制度写了一大堆,但没人真照着做;
激励机制明明很优厚,员工却越来越没动力……
你以为是“人不行”,实际上是系统在引导错误的行为。
一家互联网企业就遇到这样一个问题:产品经理与开发团队长期冲突,产品上线延期严重。
老板天天开会批评,但谁也不服气。
后来做了一个系统分析,发现:
需求评审流程混乱,产品可以随时变更需求;
开发没有排期自主权,被临时插入的需求打乱节奏;
产品没有交付压力,因为延迟不计入KPI。
这不是人的问题,而是一个“鼓励随意变更、惩罚按计划执行”的系统在作怪。
重构了需求入口机制、引入了排期承诺制、将交付质量纳入产品考核指标,冲突立刻大幅减少,交付效率提升40%。
系统,就是你还没开口,它就已经决定了结果。
03.
真正的管理高手,都是“系统设计师”
见过很多优秀的管理者,他们不一定是最强的执行者,但一定是系统思维最强的人。
他们做决策前,不先问“谁来做”,而是先问:
这件事在什么系统里运行?
这个系统有哪些要素在相互作用?
我们要改变的,是某个节点,还是整个结构?
阿里早期的“客户第一”不是靠口号喊出来的,而是通过一套系统设计出来的:
考核指标中客户满意度占50%;
一线员工有权拒绝违反客户利益的决策;
每月必须提交“客户体验改善建议”…
当这些机制成为系统的一部分,文化自然就落地了。
系统思维的本质,是通过结构设计来引导行为。
04.
系统思维的核心:看见连接、理解反馈、设计杠杆
系统思维,不是看到孤立的事件,而是看到事件背后的“连接关系”。
它有三个关键维度:
看见连接
每件事都不是孤立发生的,背后都有“输入-处理-输出”的链条。
员工离职不是突然发生的,而是绩效、激励、文化、发展路径等多个因素长期作用的结果。
理解反馈
系统中存在正反馈(放大效应)和负反馈(平衡机制)。
员工满意度高,推荐人才更多,组织更稳定,形成良性循环;反之亦然。
设计杠杆
真正的高手,不是用力推动整个系统,而是找到“关键杠杆点”,用最小的干预带来最大的改变。
调整绩效指标、优化流程入口、引入自动化工具等。
掌握这三点,管理者就能从头疼医头转向治本之策。
05.
系统思维的修炼:从“看局部”到“看整体”
培养系统思维,不是一蹴而就的,需要持续练习。我建议你从以下几个方面入手:
画系统图:用因果回路图、系统流程图等方式,把问题背后的结构画出来。
你会发现,很多“问题”其实是系统结构的“必然结果”。
问系统问题:不要只问“谁做错了”,多问“这个系统是否引导了错误行为?有没有更好的机制可以改变这种行为?”
测试系统反应:尝试在小范围引入机制变化,观察系统的反馈。
如调整一次排期机制、换一个考核指标,看看团队行为是否发生改变。
跳出岗位视角:不要只站在自己的职能看问题,而是站在整个组织的视角去思考:这个流程对上下游的影响是什么?这个制度对其他部门的激励是什么?
系统思维的核心,是把自己从“问题处理者”变成“结构设计者”。
后记.
管理者的能力,不只是执行力,更是构建系统的能力。
你不能靠“管人”来维持组织运转,而要靠“建系统”来驱动组织成长。
真正高段位的管理者,不是天天盯着员工干了什么,而是天天在想:
这个机制是否在引导正确的行为?
这个流程是否在推动效率?
这个结构是否在激发团队潜力?
正如管理大师戴明所说:一个系统不需要伟大的人,只需要一个伟大的结构。
那个能看见系统、理解系统、设计系统的人,才是真正能“成大事”的人。
希望能为你打开一扇新的思维之门。
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