主动不是越界抢活，而是成长的必经之路

张丽

新员工的主动，究竟是 “越界抢活” 还是 “成长必需”？这一问题，在许可入职某公司技术部半年后，变得格外真切。
许可跟着张师傅学习设备运维，部门节奏紧张，张师傅常被突发故障缠身，难有时间系统带教。为了快点上手，许可总在张师傅检修时主动递工具、记参数，还会整理上周的故障记录，标注自己总结的重要规律。可这份积极性并未换来认可 —— 张师傅偶尔会提醒 “这些不用你急着做，先把基础流程背熟”；一次看到李师傅调试新设备，他凑上前提议 “师傅，我帮您记数据吧？”，旁边的老同事王哥却私下劝他 “小许，刚来别急着表现，老师傅们有自己的节奏，别添乱”。一边怕不主动被说 “不上进”，一边怕主动被误解 “抢活、越界”，许可满是委屈：自己不过想多学多做，怎么就成了 “急着表现”？
许可的困惑并非个例。在许多企业里，新员工的积极性常被贴上 “越界抢活” 的标签，而老师傅们凭借 “经验权威”，又无形中为新人筑起一道成长高墙。这种矛盾的背后，其实是传统师徒制与现代职场成长需求的碰撞 —— 真正的 “传帮带”，本应是在规范框架内给新人足够的发挥空间，而非用 “老规矩” 扼杀他们的探索欲。
更何况，新人的主动本就是成长的必经之路。职场中，技能从不会靠被动等待获得。心理学中的 “主动学习理论” 明确指出，个体只有通过参与实践、试错和反思，才能更快内化知识。许可主动记录故障参数、整理规律的行为，正是跳出 “填鸭式学习” 的关键一步，也是他想尽快跟上团队节奏的真实体现。华为的 “蒙哥马利计划” 便印证了这一点：该计划要求新员工在入职三个月内独立完成一个小型项目，即便犯错也被视为 “成长的必要成本”。其核心逻辑很简单：主动承担比被动模仿更能激发深度思考，也更能让新人快速站稳脚跟。
反观那些给新人贴上 “越界” 标签的做法，实则是团队活力的枷锁。老师傅们的抵触，往往源于两重顾虑：一是对新人能力的不信任，怕对方 “帮倒忙”；二是对自身权威被挑战的隐忧，担心新人的积极性打破既定节奏。可健康的团队本该像交响乐团 —— 既需要首席演奏家的引领，也需要新人的新鲜音符来丰富整体旋律。若总以 “别添乱” 打压新人的积极性，最终只会让团队失去迭代的动力，甚至陷入 “技术断层” 的困境。某制造企业就曾吃过这样的亏：过去老师傅们垄断关键技术，坚决不让新人参与核心调试，结果当老师傅陆续退休后，企业只能花高薪从外部聘请专家来补救，不仅增加了成本，还耽误了项目进度。
当然，赋予新人成长空间，不代表要放任自流。管理者需要在 “保护积极性” 和 “规避越界风险” 之间找到平衡，具体可从三方面入手：首先是划定 “安全区”，明确新人可以参与的工作范围 —— 比如允许他们协助记录数据、分析故障规律，但重大决策、核心操作仍由师傅把关，既给新人实践机会，也守住工作底线；其次是建立及时的反馈机制，鼓励师傅和新人定期沟通，避免误会积累 —— 就像张师傅若能早点跟许可说 “我现阶段更希望你先掌握基础流程，这些辅助工作可以等你熟悉后再做”，或许就能减少许可的委屈；最后是做好文化引导，通过分享团队内 “主动成长” 的正面案例，让所有人明白 “主动” 与 “越界” 的区别，让 “传帮带” 从 “被动应付” 变成 “主动配合”。阿里早期推行的 “师徒互评制” 就是很好的范例：徒弟的晋升部分取决于师傅的授权程度，这一机制倒逼师傅主动给徒弟分派任务、传授技能，最终形成 “徒弟成长、师傅受益” 的共赢局面。
职场就像一片苗圃，新人是亟待生长的树苗。如果因为怕树苗 “长歪” 就过度修剪，最终只能得到一片整齐却孱弱的灌木；唯有给它们足够的阳光和空间，允许它们在试错中调整方向，它们或许会摔几次，但终将学会扎根、成长。给 “许可” 们多一点信任和空间，他们不仅能长出自己的 “翅膀”，团队也会因此拥有一片更茂密、更有活力的 “森林”。