深化“两进四有” 铸就星级班组

李曼

一、研究背景
班组是企业的“细胞”，是企业发展的基石。班组建设直接关系到安全生产、产品质量、管理效率和职工素质，国能寿光发电有限责任公司（以下简称：“寿光公司”）在班组建设中认识到，基层班组是产业工人队伍建设改革的“最后一公里”，是提升企业本质安全水平、培育新质生产力的关键环节。
二、面临的问题与挑战
1.“上热下冷”，班组内生动力不足。管理层热情高涨，制定方案、开会动员、检查考核，但到了基层班组，却反应冷淡，甚至产生抵触情绪。具体表现：班组工作停留在”挂牌子、换板子、补本子”的表面文章，没有真正融入日常业务、解决实际问题。
2. 与业务“两张皮”，难以实现价值创造。班组建设的根本目的是为了提升安全、质量、效率和效益，避免出现“为了建设而建设”。具体表现：开展的培训、会议、活动内容空洞，与班组当下面临的生产难题、技术瓶颈、安全隐患关联不大。
三、“两进四有”班组建设的探索与实践
“两进四有”是一个系统性的班组建设模型，“两进”分别是进基层、进一线；“四有”分别是有目标、有制度、有保障、有提升。它强调了管理重心下移和班组全面赋能两个维度，旨在将班组这个企业最小的“细胞”激活，成为企业提质增效、安全生产和人才孵化的坚强堡垒。
（一）走进基层，搭建管理与一线的“连心桥”
1.筑牢一线堡垒，强化思想引领。将党小组建在班组，是新时代加强基层党建与生产经营深度融合的创新性举措。公司在推行“支部建在连上”实践中，将全厂32个生产班组全部建立党小组，实现了党组织全覆盖。在2号机组检修期间，党员技术骨干组成攻关小组，通过工艺创新将水冷壁换管工期缩短4天，使班组凝聚力指标逐步提升，极大增强了班组的战斗力。
2.搭建沟通桥梁，促进双向赋能。班组党小组每月召开“民主议事会”，2024年累计讨论通过126项合理化建议，其中89项被采纳实施。汽机班党小组提出的”循环水系统运行优化”建议，经党支部论证后推广实施，使机组真空度提高0.5%。建立”班情直通车”机制，使公司的战略意图得到准确传达，避免了信息衰减。
3.创新工作机制，提升服务效能。党组织通过创新工作方法持续提升服务效能。创新实施“党员积分制”，将生产经营指标与党建工作深度融合，2024年党员带头完成技术革新项目56项，建立“线上+线下”双服务平台，通过党建信息化系统实时响应职工需求，问题处理平均时长从72小时缩短至24小时。
（二）深入一线，争做攻坚克难的“主心骨”
1.践行“一线工作法”，实现角色转变与效能提升。项目管理人员与领导干部深入践行“一线工作法”，实现从指挥员到战斗员的角色转变。领导班子成员每月至少参加2次班组安全活动，每年在检修高峰期与工人共同值守关键岗位不少于7天。通过“沉浸式”下沉，管理人员共发现并解决制度与实操脱节问题56项，有效避免了风险作业。
2.强化“身影管理”，发挥带头示范与协同攻坚作用。领导干部的“身影管理”成为最有力的动员方式。公司生产领导带领中层干部驻扎检修现场21天，与工人同吃同住同劳动。期间发现并处理了汽轮机高压缸效率偏低、锅炉再热器超温等隐患。这种“干部带头冲、团队跟着上”的实干作风，使大修工期较计划提前5天完成。
3.构建闭环机制，推动问题解决与系统优化。构建“发现问题-解决隐患-优化系统”的闭环机制成效显著。公司推行“日分析、周计划、月总结”的闭环管理，2024年管理人员通过参与班组实践，推动开发了智能隐患排查系统，实现隐患上报、整改、验收全程线上管理。
（三）明确目标，点燃集体奋斗的”助推器”
1.创新星级评价体系，实现量化精准管理。公司创新性地动态修编《星级班组建设管理办法》，将抽象的管理要求转化为量化的评价体系。该体系包含安全环保、基础管理、创新创效三大维度，细化为67项具体评价标准，每项均设定了可测量、可考核的量化指标。
2.构建三级联动机制，确保目标层层落实。为确保目标落地，公司构建了“公司-部门-班组”三级联动管理模式，各层级职责清晰、协同发力。公司层面聚焦顶层设计，每年组织修编制度标准，并设立专项奖励基金。设备维护部通过建立“班组建设月度例会”制度，将67项标准分解到月度工作计划中；运行部创新实施“值际小指标竞赛”，将发电煤耗、厂用电率等关键指标与星级评价直接挂钩。
3.实施差异化目标管理，推动精准分类施策 。根据检修、运行、技术支持等不同班组特性，量身定制建设目标和管理细则。对于检修班组，重点考核设备检修一次合格率、技改项目完成率等指标；对于运行班组，突出机组经济运行指标、操作无误率等要求；对于技术支持班组，则关注技术监督有效性、科技成果转化率等维度。
（四）恪守制度，划出公正高效的“同心圆”
1.制度建设是班组安全管理的基石。在安全生产标准化建设中，坚持“制度先行”原则，近年来组织修编了43项安全生产管理制度，编制了涵盖锅炉、汽机、电气等8大专业共126个岗位的《标准作业流程手册》，累计达2000余页。该手册不仅详细规范了操作步骤，还标注了风险点和控制措施，成为班组职工的“必知必会”内容。
2.行为规范是制度落地的重要保障。创新实施“安全积分制”，将安全生产与星级班组绩效“硬挂钩”。每位职工初始积分为12分，对违章行为按严重程度扣分，年度积分低于6分的取消评优资格。同时建立正向激励机制，对及时发现隐患、制止违章的行为给予积分奖励。公司还推行“安全互保”制度，要求同一作业面的职工结成互保对子，互相监督、互保联保，有效规范了职工的日常作业行为。
3.文化引领是制度执行的深层动力。通过开展“今天我当安全员”轮值活动，让每位职工亲身体验安全管理，增强责任意识。每月组织“安全之星”评选，对表现突出的职工给予物质和精神双重奖励。2024年，公司共评选出”安全之星”36人次，通过制度约束、行为规范和文化引导的有机结合，实现了安全管理水平的持续提升。
   （五）夯实保障，营造安心温暖的”大家庭”
1.经验共享促提升。建立常态化班组建设交流机制，每季度组织跨部门、跨专业的经验分享会，打造开放共享的学习平台。2024年共举办4期“星级班组经验交流会”，累计参与达120余人次。在最近一期交流会上，金牌班组电气二次班展示了其创新的”安全树”学习法，通过将安全知识点系统梳理为树状结构，使职工掌握率提升至95%。
2.文化建设聚人心。深入开展班组文化建设工程，通过组织文化墙设计大赛，共征集作品86幅，最终评选出20个优秀设计方案并落地实施。运行部三值设计的”安全堡垒”文化墙，以安全天数倒计时和职工家庭合影为主题，增强了职工的安全责任感。2024年共表彰42名优秀职工，职工满意度达到历史最高的95%。
3.“健康国能”暖人心。大力推进”健康国能”工程，投资建设了4个健康小屋，配备智能体检设备，为职工提供免费健康监测服务。2024年累计服务职工200余人次，及时发现高血压等健康隐患7例。建立班组心理疏导员制度，培训取证心理疏导员12名；实施“师带徒”爱心工程，为12对新结对师徒，颁发师傅合同，这些举措使职工获得感、幸福感显著提升。
（六）追求提升，打造自我实现的”赛马场”
1.抓好“领头雁”工程。牢牢抓住班组长素质提升这个关键，年初制定培训计划，举办公司班组长管理能力提升培训班，把安全培训、素质提升、管理提升一体结合，打造班组长“加油站”。近年来从班组中共走出山东省五一劳动奖章1人、潍坊工匠3人、寿光工匠4人，2个基层班组获评集团金牌班组，1名班组长获评金牌班组长。
2.做精做强“一杯两赛”。围绕公司安全生产、机组检修等中心任务开展“国家能源杯”绿色发展劳动竞赛和智能建设技能大赛，策划全年竞赛项目，充分调动职工工作积极性和创造性，营造比学赶超氛围。结合机组检修开展检修劳动竞赛，围绕安全、质量、进度等五个方面开展检查评比4次，助力机组检修任务圆满完成。
3.创新创效创价值。不断提升创新在星级班组创建中的权重，广泛开展质量管理劳动竞赛和青年创新创效劳动竞赛，鼓励职工“揭榜领题”，激发创新创造活力。组织生产专业成立11个质量管理小组，每个小组每年至少完成一项创新成果。扎实开展创新创效工作，成立4个创新创效工作室，着力推进创新工作室的创建、评选、成果转化等工作。