制度+创新，破解创新工作室和班组安全问题的关键

张丽

制度+创新，破解创新工作室和班组安全问题的关键（图5幅供选用）

◎本刊记者 顾 威

“2025年职工创新工作室与班组安全文化发展论坛暨优秀论文征集评选活动”的宗旨就是要一起寻找职工创新工作室和班组安全文化发展中出现问题的破解之道。那么，破解之道找到了吗？

10月13日，2025年诺贝尔经济学奖授予3位经济学家，以表彰他们“对创新驱动型经济增长的阐释”。2024年诺贝尔经济学奖同样授予3位经济学家，表彰其“对制度如何形成以及如何影响繁荣的研究”。

制度+创新，双轮驱动，是推动经济、技术持续发展的关键，而职工创新工作室和班组安全文化存在问题的破解之道同样也是这4个字。而参加这次论坛的在职工创新工作室和班组安全文化建设方面成就突出的企业，无疑是在这4个字上做足了文章。

“六给”激励机制让“联盟”成为企业“第二技术科”

近年来，化纤市场竞争日趋激烈，中国石化仪征化纤有限责任公司意识到，曾经贡献卓著的“劳模（技师）创新工作室”面对破解“卡脖子”技术难题时，单个创新工作室面对多工种交叉的攻关项目，解决起来就有很大的局限。

2018年1月，公司工会将18个“劳模（技师）创新工作室”组建成联盟。出台了《劳模工匠创新联盟管理办法》等文件，明确了学习给条件、培训给机会、创新给平台、成果给奖励、贡献给荣誉、进步给晋升的“六给”激励机制。

在组织建设上，联盟推行“四定”模式，夯实协同创新基础。即定人员，以劳模或工匠为核心，聚合骨干与专家，形成稳定人才架构；定场所，统一配备专业场地与设备，保障创新活动常态化开展；定任务，各工作室制定年度计划，聚焦“急难险重”问题，确保目标明确；定机制，建立公司级定期交流与内部协同机制，规范日常运行。

如此制度设计，让“劳模（技师）创新工作室”从“小分队”变成了“大兵团”，形成了共促发展的合力。近3年来，“联盟”共开展创新攻关993项，完成750项；取得专利31件，为公司的创新发展提供了强有力的支撑，也因此被誉为公司的“第二技术科”。

   

成立“班组建设处”夯实企业安全生产之基

2017年7月26日18时06分许，湖北宜化集团新疆宜化能源事业部南造气车间12号煤气气化炉发生燃爆事故，造成5人死亡、15人重伤、12人轻伤， 直接经济损失约3783.7万元。

这是一起因违规操作、管理失职引发的较大生产安全责任事故。

事故发生后，宜化集团经过深入分析后认为，企业安全管理标准化落地难、一线事故频发的核心症结，在于安全管理将顶层管理者视为核心主体，却让班组长这一“现场第一责任人”的主体角色在顶层设计中悬空，导致安全管理“上热下冷”。

基于这一认识，宜化集团做出了前所未有的制度建设。2020年“班长年薪制”在新疆宜化试点，2024年3月全集团实行。集团还规定，没有担任过班组长的不能担任厂长，提拔42名优秀班组长进入管理岗位；2024年7月17日，宜化集团任命孙维同志担任公司安全环保监察部班组建设处处长。

孙维曾是班长。因为管理水平高，他先后被安排到新疆宜化、内蒙宜化、青海宜化协助加强班组建设，使这三家公司班组建设发生了很大变化。而从班长到处长，这一跨度在全国也绝无仅有。专门成立“班组建设处”的集团在全国同样是首创，彰显了宜化集团对班组建设的重视和用人不重资历重能力的改革力度。

改革后，构建起以班组建设处为抓手，责权对等、利随责走的体系，明确班组长三项核心主体权力——违章制止权、资源调配权、考核建议权，对班组成员安全绩效拥有50%考核权重；制定《班组长安全责任清单》，明确其对“风险管控、隐患排查、安全培训、应急处置”四项核心工作负责。

新疆宜化电解车间班长袁国栋坦言道：“以前管安全没权没利，只好睁一只眼闭一只眼。现在有权力叫停、有奖金激励、有清单划清责任，不用纠结管不管，只需要想怎么管好。”

上述一项项创新性制度建设，使事故发生率显著降低。在过去两年内事故发生率同比下降100%。因安全生产推动班组创新创效活动推动了企业的经济增长，累计为企业创造经济效益达8000万元。

                   为员工搭建争当“安全创客”的平台

青岛海尔集团，留给人们印象深刻的可能是把76台有质量问题的冰箱当众全部砸掉，这一砸砸出了享誉世界的海尔家电品牌。然而，产品质量是企业综合性工作的结晶，而综合性工作自然包括安全生产，因为全世界没有一家忽视安全的企业能生产出好的产品。而在安全生产方面，海尔集团形成了“有形的安全文化建设＋有物的班组安全建设＋AI信息数智化分析研判”为一体的安全标准化体系。

比如有形的安全文化建设。通过“砸冰箱的故事”，“自上而下的‘一把手’工程、实行‘人单合一、人区合一’等N个合一，明确区域第一责任人的职责，对安全生产负责，对 6 S 环境负责、对设备运行负责、对物料合规负责、对人员状态负责、对工艺安全负责、对防疫安全负责、对行为规范负责、对隐患排查负责、对现场改善负责”。班组运营体系做到责任到人、标准到人、执行到人、管理到人、问责到人、追责到人。

又比如AI信息数智化分析研判管理模式。海尔集团持续探索8年安全数字化转型，从起初的困难重重，到借助科技兴安的国家战略东风，一种AI数字管理的新模式已经诞生，它实现了从组织到管理到考核到监督全流程安全管理，用AI、大模型、大数据分析的科技手段，科学高效推进本质化安全新时代。

打造有温度的管理体系

随着国家“一带一路”倡议的深入推进，中国电建市政建设集团有限公司海外工程项目规模不断扩大。在海外工程项目中，班组管理普遍采用中方主导、属地化用工的模式。由于文化、语言等差异，增加了班组管理的难度。

该公司努力打造有温度的管理体系。通过“导师带徒+情景模拟+文化培训”的三维培养机制，将本土骨干培养为班组长/工长，实现“中方标准+本土执行”的无缝衔接。本土班组长凭借语言文化优势，可提升60%的指令传达效率，降低80%的团队冲突，显著提升现场管理效能。

该公司充分尊重不同宗教信仰和习俗，如在斋月期间当地员工因宗教信仰白天不进食，管理人员就合理调整工作强度并关注员工心理状态等，避免因体力或心理压力引发安全事故。平时则通过组织团队建设活动，从情感和文化层面筑牢安全管理的根基。2024年，中建市政公司海外两个在建项目班组获得中国安全生产协会星级班组荣誉。

四川煤矿普遍地质条件复杂，瓦斯含量高、开采难度大，加之气候潮湿闷热，进一步加剧了井下作业环境的艰苦性、危险性。川煤集团华荣新维煤业公司在加大投入，推广应用智能化采掘装备、远程控制系统、机器人巡检等的同时，建立“职工心灵驿站”或“心理辅导室”，聘请专业心理咨询师或培养内部心理辅导员，为职工提供保密、专业的个体咨询和团体辅导服务；开展心理健康教育，定期组织职工心理健康辅导讲座，普及心理健康知识，教授压力管理、情绪调节、有效沟通等方法，提升职工自我心理保健能力；丰富文化活动载体，广泛开展形式多样的文体活动。帮助职工舒缓压力、增强归属感；各级管理人员，特别是党支部书记、队班长，定期与职工开展谈心谈话，及时把握思想动态，做好情绪疏导，让职工有良好的心理状态。

陕西能源电力运营有限公司基于火电检维修企业班组管理的真实案例明确提出：制度是第一道安全防线，情感是第二道，也是最牢固的一道防线。他们实行情绪可视化，创新设立“心情看板”，员工每日通过磁力扣标记心情（喜、怒、哀、乐）。班长重点关怀“怒”“哀”员工，及时谈心疏导，解决员工情绪问题，操作失误率下降70%。

家庭联动，让安全有了后援。公司组织员工给家人写信，讲述工作风险并做出安全承诺；建家属互助群，可视化监督，亲情化提醒。

“情感治理”与“家庭联动”取得了非常好的效果。隐患自主排查率由过去的不足50%提升至100%；违章次数下降90%，工作票合格率连续6个月保持100%，安全管控水平显著提升。在工作效率方面，完成相同工作任务的工时减少25%。在团队稳定方面，员工离职率由年度的50%大幅下降至5%。

图1：仪征化纤分析检验中心副经理、党委副书记、纪委书记、工会主席顾裕丰发言

图2：湖北宜化安全环保监察部班组建设处处长孙维发言

图3：海尔集团安办主任、智慧安全平台HSE总监石君分享经验

图4：中国电建市政建设有限公司安全环保部主任程显东分享创新实践经验

图5：陕西能源投资股份有限公司安全环保监察部主任王建国大会交流