人才队伍建设：以需求为导向构筑供给“蓄水池”

张丽

人才队伍建设：以需求为导向构筑供给“蓄水池”（图2幅）

◎东方电机有限公司人力资源部党总支书记、副部长  高波

我公司是研究、设计与制造大型发电设备的骨干企业，是全球发电设备、清洁能源产品和服务的主要供应商。近年来，先后2次获得国家科学技术进步奖特等奖、6次获评“全国文明单位”、2次获评国务院国资委“科改行动”考核“标杆”，入选国家首批卓越级智能工厂和2024年国家绿色工厂等荣誉，还培育了大国工匠崔兴国、国家卓越工程师贺建华、全国五一劳动奖章获得者刘闯、全国五一巾帼标兵李积霞等先模人物。
技能人才是联接技术创新与生产实践的关键，是推动高质量发展的战略性资源。我公司作为全球能源装备制造的领军企业，前几年，随着产业链延伸，智能制造数字化车间建设步伐加快，出现了顶尖型与领军型人才不足、部分职工技能单一等现象。
经调研，我公司的解决办法是以细化班组建设为抓手，通过产教融合、数字赋能、匠心传承、“双师”引领、创新激励等，完善培养体系、强化激励机制、畅通发展路径，构建稳定的人才供给“蓄水池”，人才队伍得已发展壮大，现有各类技能人才2200余人，其中特级技师13人，技师及高级技师531人，高级工及以上高技能人才占比达到79%。
产教融合，建供给“蓄水池”。我们与地方职业院校合作，整合教育资源与产业需求，构建人才培养与产业发展的联动机制，实施“双导师、双基地”定制化培养，以校企合作、师资共享、专业共建、共建实训实习基地、开办现场培养工程师班等方式，通过暑期实践、顶岗实习、“订单培养”、社会成熟人才引进等渠道，构筑人才供给“蓄水池”。近两年，先后招录技能人员93人，其中从现场工程师班录用毕业生73人。
为解决智能制造领域关键技术岗位的人才不足，我公司与四川工程职业技术大学合作，在公司人才培训基地建设智能制造实训产线，由大学智能制造专业教师与公司技术专家组编制工业机器人应用、机器视觉、运动控制等定制化培训教材与方案。2024年，培训200余人次，600多学时，关键岗位人才不足现象得到有效缓解。
数字赋能，锻造技能精兵。我们通过数字化技能人才盘点，建立数字档案，精准规划培养方向等，从而保证了人才供给与产业升级同频共振。公司结合生产任务特点，常态化开展数字化车间建设、电机线圈制造工核心技艺与智能制造融合传承、智能运维与设备健康管理等专项培训，为“数改智转”提供人才支撑。
同时，创新技能竞赛模式，以赛促学、以赛促训、以赛促评、以赛促建，建立了以国家级竞赛为引领、集团级竞赛为示范、企业级竞赛为主体的三级技能竞赛体系，积极组织参加市、省、行业及国家级职业技能大赛。近两年，公司承办了1项国家级二类竞赛、2项集团公司级竞赛。2024年，公司职工在国家级二类职业技能竞赛中获得一等奖4项、二等奖4项、三等奖4项，在省部级一类竞赛中获得二等奖2项、三等奖4项。
匠心传承，打造“匠才”队伍。我公司举办工运百年专题“百年匠心·智创未来——与大师共话运动精神传承与创新”系列讲座活动，邀请国家级技能大师工作室领衔人、大国工匠授课。还建立了高技能领军人才研修制度，定期举办高技能领军人才研修班，每年选送10名以上到高校、科研院所、知名企业研修学习，还积极推荐高技能人才参加评先评优，选拔推荐优秀高技能人才到群团组织挂职或兼职，支持工匠参与国家重大战略、重大工程、重大项目的技术研发和攻关，不断提升工匠队伍能力水平。
公司水轮机安装高级主任操作师崔兴国，获评“2023年大国工匠年度人物”。他拥有三十余年一线工作经验，通过修复0.02毫米级密封圈划痕、首创巨型转轮“零配重”平衡技术，攻克多项世界级装配难题 ，先后主持白鹤滩、三峡等30余项国内外重大水电工程，累计创造效益超2亿元。2024年以来，他带领团队持续推进技术创新、QC（质量管理）成果等荣获4项大奖，团队先后获评全国质量信得过班组等荣誉，其中6人晋升为技师或高级技师，5人获评东方电气集团高技能人才，2人分别获评特级技师和集团有突出贡献高技能人才，1人荣获全国五一劳动奖章。
“双师”引领，畅通晋级通道。我公司聚焦人才职业发展中“独木桥”“天花板”问题，推进职称制度与职业资格、职业技能等级制度有效衔接，支持高技能人才参加职称评审和职业资格考试，鼓励专业技术人才参加职业技能评价，搭建两类人才成长立交桥。2024年，选聘了首批技术技能“双师型”人才54人，其中6位高技能人才取得了高级工程师职称。另外，还细化了技能等级评价与申报管理办法，实行多元化评价，与属地高校共建通用工种评价基地，设立技能等级认定考点，建立认定考核题库等，畅通晋级通道。2024年，组织1320人参加102个职业（工种）的等级技能评价认定，704人通过认定并获得相应证书，积极推进“新八级工”政策落实落地，13人获评为特级技师。
同时，我们畅通技能人才“专业职务”发展通道，从专业发展、攻坚克难、团队业绩、质量改进、技术传承、人才培养等多维度，设置量化标准，搭建晋升阶梯，制定了“三年一聘期、一期一定员、一年一考核”的规则，推行专业职务“聘期制契约化”管理，从而形成了“专业职务能上能下、编制能增能减、薪酬能高能低”机制。实行能级晋升与优化技能等级积分占比，并将核心制造岗位人员技能等级、职业资格、特殊技能等纳入积分要素，实现“技能升、工资增”。2024年，核心技能岗位员工收入增幅超过企业平均增幅4个百分点。
创新激励，破瓶颈降成本。为突破抽水蓄能核心部套制造瓶颈，我们通过梳理制造流程，评估制造资源，精准确定了三个方面、七大指标，实施抽蓄机组关键核心部件技术创新项目收益分红，创新建立了核心制造人员团队与企业目标同向、工作同心、利益同享的中长期激励机制，推动中长期激励的“提质扩面”。同时，依托12个技能大师工作室解决生产实际难题，激发创新潜能，推进高技能人才资源的互动、互助与互享。还创新实施了“课题征集、审核立项、创新攻关、资金支持、专家指导、验收评审、转化推广”的工作机制。2024年，我们在国家重点项目J型燃机转子风磨耗加热与旋转电加热的对比研究、世界单机容量最大500兆瓦冲击式转轮水斗尾翼增材工艺研究等方面攻克了29项难题，节约成本3000多万元。
未来，我们将持续推动人才集聚与产业发展同频共振，完善人才培养体系、强化激励机制、畅通发展路径，培养更多高素质技能人才，为公司高质量发展注入强劲动能。

图1：全球单机容量最大水电机组配水环管下线

图2：全球首台百万千瓦水电机组吊装启动仪式