从“等活干”到“抢活干” 内部市场化改革激发新动能

达竹煤电汪勇

从“等活干”到“抢活干” 内部市场化改革激发新动能

“现在，大家不是‘等活干’，而是‘抢活干’，没活的时候还会主动去找活！”12月9日，在川煤集团达竹机制公司大修车间，支架检修班班长周成伟一边忙着组装刚检修好的液压支架，一边笑着说。

自今年年初该公司在该公司全面推行内部市场化改革以来，达竹机制公司发生了翻天覆地的变化：职工从“被动应付”到“主动请战”，月人均收入从改革前的3000元提升至如今的近5000-6000元，车间年人均产值达60多万元，累计完成各类设备大修、技改、加工任务1035余项，成为达竹矿区机电设备保障的“硬核力量”。

从“三不”到“三抢”：机制一变，活力迸发

改革前的大修车间，因全公司薪酬下调25%，车间一线职工呈现出“人不齐、活不继、效不高”的困境。部分职工“三不”现象突出——不催不干、不检不修、不管不问，设备维修周期长、质量不稳定，直接影响安全生产接续。

“那时候，活是‘派’下来的，干多干少一个样，谁还愿意多干？”车间主任赵毅回忆道。

2025年3月，达竹机制公司在大修车间试点内部市场化改革，在班组推行生产劳务承包，打破集体出工、分配上山打猎、人人有份的大锅饭局面。打破“大锅饭”，以“计件+竞价+质量考核”三维分配机制：每一台设备、每一道工序、每一项维修任务全部“明码标价”，职工“抢单”作业，干得越多、质量越好，收入就越高。

“现在，我们是‘三抢’——抢任务、抢进度、抢质量！”黄权说，改革后，车间内部形成了“比技能、比效率、比贡献”的浓厚氛围，职工主动加班、主动学习、主动攻关，甚至连午休时间都有人围着设备研究技改方案。

从“外委”到“内修”：一年省下800万

改革不仅激发了人的活力，也撬动了技术的潜能。

以往，该公司承接的矿井大型设备如液压支架、立柱油缸、皮带机滚筒等出现故障，往往依赖外委维修，费用高、周期长、质量难控。如今，大修车间主动“揭榜挂帅”，成立了以党支部书记为首技术攻关小组，先后攻克了液压支架阀组精密修复、刮板机重型中部槽再制造焊接、立柱油缸缸体活塞密封套件安装装置设计等6项关键技术。

“以前立柱油缸油缸送出去修，至少要1万元/吨，现在我们自己干，成本不到8500元，质量还更可靠。”技术员王钰指着刚完成并打包好的立柱油缸告诉笔者。2025年以来，该车间已累计完成再制造油缸540吨，节约外委费用近800万元。

不仅如此，该车间还主动拓展业务范围，承接了各生产矿井再制造液压支架的安装售后服务工作，各型防爆电机再制造、设备调试等“跨界”工程，真正实现“从维修到制造、从保障到创效”的转型升级。

从“工人”到“合伙人”：人人都是经营者

“现在，我们不仅是工人，更是‘合伙人’。”职工雷模的一句话，道出了改革带来的身份之变。

在内部市场化机制下，该车间将材料消耗、人工成本、工期节点等要素全部纳入“经营单元”核算，职工不仅要“干好活”，还要“算好账”。通过“班组自主经营、任务竞价承接”的模式，职工的成本意识、质量意识、市场意识显著增强。

“同样修一台刮板机中部槽，过去只关心‘干没干完’，现在还要算‘赚没赚钱’。”赵毅介绍，2025年，车间职工自发提出合理化建议12条，实施小改小革8项，累计创效超过万元。

更令人欣喜的是，改革还催生了“人才回流”。一度因收入低、前景差想调离大修车间的技术骨干，如今纷纷申请调回大修车间。“这里有舞台、有奔头！”入职三年的大学生郭津滔说。

从“试点”到“标杆”：改革红利持续释放

据悉，达竹机制公司已将大修车间内部市场化改革经验在全公司推广，目前已覆盖6个基层车间、涉及职工近100人。该公司计划2026年再进一步优化，打造公司内部市场化改革的“样板工程”。

“改革不是终点，而是起点。”达竹机制公司党总支书记、经理龙仁海表示，下一步，公司将围绕“智能化再制造、精益化管理、市场化运营”三大方向，持续深化内部改革，推动传统机修向高端装备再制造制造转型，为川煤集团高质量发展注入源源不断的“机制动能”。

从“等活干”到“抢活干”，从“发工资”到“挣收入”，从“被动执行”到“主动创效”，达竹机制公司大修车间的改革实践证明：只要机制活起来，人就能动起来，效益就会好起来。这不仅是该公司深化国企改革的生动缩影，更是新时代产业工人价值重塑的鲜活样本。