【反方】以绩论功方聚气，班组考核应重个人奖励

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   机械制造公司精密加工班组的“奖励争议”，戳中了一线班组管理痛点：李刚在核心工序的超额付出与“平均主义”奖金的落差，恰是集体奖励制的短板。站在国能神东煤炭皮带机公司托辊车间实操视角，班组绩效考核应以个人奖励为核心导向——这不是否定协作，而是用精准激励打破“干多干少一个样”，让付出与回报成正比，激活班组战斗力。
   托辊车间8人班组涵盖切管、焊接、轴头车削等多岗位，工序衔接紧密，“轴头车削”是决定托辊寿命的核心工序。2022年车间推行“集体奖励制”，规定月度产量、合格率达标即全员同奖，起初看似凝聚共识，实则隐患暗藏。老技工王建军是轴头车削骨干，该工序公差需控制在0.02毫米内。去年三季度，车间承接1200套高强度托辊订单，轴头材质特殊，加工难度陡增。王建军连续两周每日加班两小时，优化刀具角度与切削参数，将废品率从2.3%压至0.8%，保障订单交付。但月底他与负责简单装配的新员工奖金相同，这让老王寒心：“熬了那么多夜，和随便拧拧螺丝的一个价，往后谁还愿意费劲儿？”
  集体奖励制推行半年后，车间出现“躺平”现象：核心工序员工不愿钻研技术，高难度订单纷纷推诿；基础工序员工也缺乏提升动力。一次出口托辊要求轴头表面粗糙度Ra≤0.8μm，王建军顾虑“费力不讨好”按常规生产，导致30套托辊因精度不达标返工，延误交货期还增加成本，这与李刚的困惑如出一辙——个人超额贡献未获对等回报，实干积极性必然受挫。
  2023年初车间调整考核方案，以个人奖励为核心：基础集体奖占奖金总额40%，保障协作底线；60%设“核心工序贡献奖”“技术改进专项奖”等个人奖项，量化考核指标：轴头车削废品率每降0.5%加奖200元，技术改进按降本金额10%奖励，关键订单攻坚按贡献度核算。调整当月，王建军便攻克新型托辊轴头加工难题，引入珩磨工艺使效率提升30%、废品率降至0.3%，获3000元专项奖励，工艺方案还被车间推广，其整理的刀具优化参数表成为车间标准作业指导书，为新人培训提供了实操依据。
  在其带动下，车间形成“比技术、比贡献”氛围：焊接工小李钻研自动焊技术，焊缝合格率从98.5%升至99.8%；装配工小张优化流程，单套托辊装配时间缩短5分钟。年底统计，车间产量提升15%，一次合格率突破99.2%，远超集体奖励制时期的水平，客户投诉率同比下降60%，订单交付周期缩短20%。
  有人担忧个人奖励引发工序争抢、破坏协作，但托辊车间实践证明，合理的个人奖励恰恰强化协作。新方案明确“个人奖励与班组整体达标挂钩”，只有班组完成基础指标，个人才能申领专项奖励，既避免“单兵突进”，又激励“主动担当”。李刚的困惑本质不是否定协作，而是反感“付出与回报脱节”，个人奖励正是通过认可核心工序超额价值，让员工明白“协作是基础，贡献定奖惩”，形成良性循环。
生产一线的战斗力，从不靠“平均主义”维系，而是靠“以绩论功”凝聚。托辊车间的案例表明，班组考核重个人奖励，既守住“多劳多得”的公平底线，又激发员工钻研技术、主动担当的内生动力。这不仅能避免李刚式委屈，更能让班组在协作基础上释放个体潜能，实现“个人出彩、班组提质”的双赢，是契合一线实际、经得起检验的选择。（国能神东煤炭皮带机公司——李静）