反方观点：班组考核应重个人奖励，让多劳者真正多得

竹子

       在班组绩效考核中，我坚定地站在“重个人奖励”这一方。集体奖励看似维护了团结，实则容易陷入“干与不干一个样、干多干少一个样”的平均主义怪圈，最终挫伤真正干事者的积极性。
       以案例中的李刚为例，他主动请缨承担技术要求高、风险大的“齿轮齿面精磨”工序，通过优化参数、全程盯控，让60件核心部件一次合格率达到100%，为班组整体达标立下汗马功劳。但在集体奖励制度下，他和其他仅完成常规任务的同事拿到同等奖金，这种“付出与回报不对等”的结果，不仅让李刚感到委屈，更会让班组里的“实干派”寒心。长此以往，没人愿意主动承担难活、重活，遇到核心任务时人人退缩，最终损害的是整个班组的战斗力。
       要打破这一困局，关键在于建立“以个人贡献为核心”的精细化考核机制。首先，可以针对不同工序的技术含量、劳动强度、风险等级进行量化评估，明确各岗位的基础薪酬与奖励系数。例如，像“齿轮齿面精磨”这类高难度工序，可设置1.5-2倍的奖励系数；常规辅助工序则按基础系数核算。其次，在任务分配时，由班组长结合员工技能与任务难度进行精准匹配，同步记录个人完成的工作量、质量指标、攻坚贡献等数据，作为奖金分配的核心依据。此外，还可设立“攻坚专项奖”“质量标兵奖”等个人奖项，对在关键任务中突破技术瓶颈、保障交付的员工给予额外奖励，让“多劳多得、优绩优酬”真正落到实处。
       强调个人奖励并非否定团队协作，而是在集体目标的框架下，给每个奋斗者应有的回报。当员工明白“付出越多、收获越多”，自然会主动钻研技术、勇挑重担，班组也能形成“人人争先、个个实干”的良性循环。这种积极向上的氛围，远比“看似和谐、实则消极”的集体奖励更能支撑班组走得更远。在精细化的个人奖励机制下，班组既能完成集体目标，又能让每个员工的价值得到彰显，真正实现个人与团队的共赢。（国能神东皮带机公司王静芳）