“四驾车”驱动“创建”活动前行

张硕御月

“四驾车”驱动“创建”活动前行

中国航天科技集团公司一院五一九厂五分厂504组

　　504组作为519厂一个钳工班组，主要承担着多种型号产品中关键部件的组装、发泡及配套零部件的生产加工任务。近年来，504组不仅圆满完成了多种重点型号产品批生产及新型号产品的研制生产任务，而且多次参与型号产品的飞行试验及联调任务。在组长李韶华和小组成员的共同努力下,班组2008～2010年连续获得“院神箭金牌班组”称号，2011年获得“院长征班组”称号，2009年获得“山西省十大学习型班组标兵”称号，李韶华获得全国技术能手、山西省五一劳动奖章、航天技术能手等荣誉。

　　504组在班组建设中，着力于创建学习型班组。努力营造“工作学习化、学习工作化”的氛围，从模式、体系、机制、创新四个方面着手通过学习互动和知识共享，提升学习力，增强班组的竞争力。

　　第一驾车：创新学习型班组创建模式

　　班组按照工厂班组建设工作安排及结合分厂实际，不断总结经验，有计划、分步骤地推进班组建设工作开展，把创建学习型班组这一先进理念引入到班组建设管理之中，探索出了一条创建模式。

　　一是在具体创建过程中，从实际出发，科学制定学习计划，合理安排学习时间，妥善处理工作和学习的矛盾，做到了学习和工作两不误，两促进。

　　1．完善了班组学习制度，明确学习内容（贴近实际）、方法、时间，保证班组成员学习经常化、制度化和规范化。每名组员都有学习笔记，便于养成良好的学习习惯。

　　2．建立和完善“以老带青，以青帮老”学习激励机制。有的老员工操作经验丰富，理论却难说出一二三， 青年员工理论强却缺动手能力。我们针对生产任务特点，改变了传统师傅带徒弟的固定方式，由师傅与徒弟轮流结对，一月一轮换，这样做既能使徒弟在短期内熟悉掌握各关键工序的操作，还能学到各位师傅的特长与技术，提高徒弟技能水平。同时青年员工的新知识也能向师傅们传播。班组的四名短期合同青工经工厂考核后被评为优秀，并与他们签定了长期合同。

　　3．做到三结合。

　　一是做到学习与工作任务相结合。建立了团队学习室，为组员搭建自我学习和交流的平台。工作难点、重点、技术革新的主攻项目都是学习室研究攻关的课题。班组技术交流活动拓展了员工的视野，为员工解决问题找到了更多的途径和方法。某产品发射装置通过采用流水线生产组织模式，提高装配工效一倍。

　　二是培训与组员需求相结合。依据组员需要什么、补什么的原则，采取分层次培训、现场互动学习、学习交流闭环模式。结合组员实际情况，分层次量身定做培训教材，从课堂教学到操作现场，进行实物培训。班组成员操作过程中遇到的难题现场讨论，班组技术骨干现场演练，你问、我答、他点评的现场互动学习逐步提升了组员解决实际问题的能力。每培训必交流，培训后的交流心得体会，让组员在交流与探讨的过程中对所学知识进行再深化，真正将所学到的知识融入实际工作中。

　　三是培训与激励相结合。为了将学习培训更具有针对性、更具实际，我们对学习效果明显的组员通过奖励工时等方式给予一定的奖励。

　　利用每月一次学习考评会，分析当月学习型班组创建工作情况，征求每名组员意见，结合实际及时修订学习内容、方法，逐步养成组员要我学为我要学的良好习惯。近几年，班组有四名组员通过自修取得大专文凭，组员刘晓东在2011年山西省“太装”杯技能大赛中获得“省技术能手”称号。

　　第二驾车：架构学习型班组创建体系

　　定期部署、检查、分析，保证学习型班组创建工作各项措施的落实。班组在具体的创建过程中，从实际出发，科学制定计划，建立目标体系。以工艺、质量、安全、设备、现场、培训等为考核指标，制定相应的达标标准。为便于考核，班组将各项指标表格化，设置了“生产人员绩效考核表”，组员每月对自己所完成的生产工作任务、质量、安全、设备、现场、培训、合理化建议、创新等进行自评，自评结果与班组考核相结合作为本月班组组员的实际情况。此项工作的开展，有效地调动了班组组员的工作积极性，提升了班组的管理水平。近年来，分厂急、难、险、重任务首选的是504组，完成的工时、品种在全厂名列前茅。尤其是在2011年，在某型号产品进度要求异常紧迫的情况下，504组三次打破常规圆满完成了生产任务，受到了工厂嘉奖。

　　第三驾车：完善学习型班组创建机制

　　管理者想让其规章制度、各种措施行之有效，最起码要让这些管理制度和措施得到被管理者的认可和诚服，为了做到这一点，我们让组员自主管理，自己制定制度管理自己。504组的理念、班组规章制度、工作计划、考评方法等都是在班组民主管理会上通过民主决策制定的。

　　班组一些定义好了的制度，是否能够具备可持续的执行，班组通过演练来验证执行的有效性，演练过程中，大家对班组各项管理制度、工作标准慎重提出：把制度、操作规程结合小组工作实际再简单化、通俗化并加以提炼，以更便于领会、掌握。为此，形成了一句话管理制度。如：安全管理制度:每日对工作现场危险因素进行安全确认，知道不应该做什么。依据厂《安全操作规程》，把钳工安全操作规程针对性地编成了顺口溜：“工作前先检查，工夹量具要完好。防护用品穿戴好，禁止赤膊光脊梁……。”

　　从多年的实践中，504组体会到“会”不能“荒”。并收到了很好的效果。坚持每月4次雷打不动的质量分析会、安全例会、每月2次的班组安全活动，班组会与以提高产品质量为宗旨的QC活动、提高技能水平的竞赛活动、提高全员素质的6S管理活动等融为一体，通过这个平台培养了员工善于发现问题、分析问题、解决问题的能力，规范了员工的行为，保障了产品的质量和安全，班组成员的素质得到了不断的提高。

　　班组管理机制的完善，确保了生产过程做到安全确认。班组安全员每日到小组各生产作业区进行安全确认，根据所存在问题情况立即整改。确保生产过程做到质量检查细。班组长对各生产作业区进行巡检、跟检,各片长重点对“三检制”执行落实情况进行检查。

　　用心做事已逐步内化为员工的品质和行为，确保了产品成功交付，有效地抑制了低层次质量问题发生、杜绝了安全事故。

　　第四架车：自主创新促学习型班组的创建

　　班组“自主创新”是班组发展的动力。关注细节，注重创新有所突破，使班组创建工作丰富多彩。注重实效，我们在班组设置了职工心情“晴雨表”，并建立了职工“心情管理模式”。组长可通过“晴雨表”中组员心情状况进行分类管理，友情提醒、及时帮助组员分析产生心理问题的原因，释疑解惑，化解矛盾，让组员保持健康的心态投入到工作中去，确保了产品的质量和安全，增强了班组的凝聚力。同时，班组还建立了组员档案，涉及家庭主要成员情况，将亲情工作延伸至组员的每位亲人。同时又经常性开展轻松愉快的文化娱乐活动，缓解员工工作压力、营造和谐工作氛围。用心、用情的亲情管理，及时舒缓了组员生活压力、解决了后顾之忧，增强了组员的满意感、归属感，提高了班组工作绩效、工作满意度得到提升。

　　信任是一种力量,它能激发人的潜能,使事情收到意想不到的效果。班组将“我与岗位匹配”和“我争做骨干”相结合，在充分发挥组员特长的同时，又增强了组员学技术、提技能的主动性。逐步形成了相互配合，相互激励的局面。信任管理带来了智慧和力量的凝聚，增强了组员的团队意识。  

　　“把每一件简单事情都做好那就是不简单，把每一件平凡的事都做好那就是不平凡”，这句话已成为我们班组成员的座右铭。在今后的工作中，班组将一如既往、踏踏实实地做对、做细、做好每一项工作，为促进班组建设全面发展而努力！









                             二O一二年三月二十八日

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