从铜牌到金牌的跨越

张硕御月

从铜牌到金牌的跨越
——一部九室四组班组建设成果

　　一院一部九室四组全称为某总体研究设计室弹道、制导、姿控设计工程组，负责弹道、制导和姿控专业领域基础研究及型号研制工作。从2010年2月九室成立至今的两年多时间里，四组通过“共启愿景、革新求实、顶层设计、奋力同进”，确立了正确的发展路线和建设方针、形成了先进的文化理念和作风、建立了全面的管理体系，实现了从“院2010年度铜牌班组”至“院2011年度金牌班组”的跨越式发展。
一、    “四化”路线与“五条”方针
　　班组成立初期，四组全体同志深入分析本组实际工作特点，多次开展研讨，确定了“科学化、体系化、规范化、创新化”的四化路线，以此为基础实行“创造先进的文化理念、建立健全的管理体系、确保过硬的质量安全、培养全面的人才队伍、获得突出的成果业绩”五条方针。
　　扎实的科学功底是工程研制的基石，完善的体系架构是工程管理的法宝，适宜的规范标准是质量效率的保证，大胆的创新工作是发展的原动力。特别是在技术与工程结合的科研活动中，小到一个算例，大到总体方案，细到一行代码、粗到软件框架，科学化提升技术的成熟度，体系化维护工程的清晰度，规范化保证系统的可靠性，创新化支撑发展的持续性。在四化路线的指引下，用先进的文化理念为班组营造良好的科研氛围，健全的管理体系来规范工程研制的各个环节，再从质量安全、人才队伍、成果业绩方面来衡量评判已有的文化理念和管理体系，从而形成良性循环，保证长期持续发展。
二、    “想在前面、做在前面”的工作理念
　　四组从事的弹道、制导和姿控专业领域的研究和设计工作，具有数学建模难度大、软件设计周期长、输入文档数据多等特点。在科研生产形势日益严峻的形势下，四组只有超前启动研制准备工作，与上游专业“准同步”开展工作，才能确保型号研制的质量和进度。基于对工作特点的分析，四组形成了“想在前面、做在前面”的工作理念。该理念要求提前对科研任务进行思考，在输入条件全部齐备前提前开始模型研究、软件设计及数据准备工作，以保证高质快速的完成研究设计，满足科研进度要求。
三、    “开放、交流、融合、超越”的工作作风
　　开放是获得成功的必要条件。班组中的每个人都有不同的个性，与内向和外向型的性格类似，个人思想也会偏保守或偏开放。而一个班组的整体作风与具有同类性格特点的人数多少相一致，大多数偏开放的成员会凝聚成一个开放的班组，反之亦然。更多成功的实例表明，在知识更新速度非常快的今天，开放型的组织更容易取得成功，为此首先需要解放思想，树立开放的作风。
　　交流是能力提升的有效手段。通过组内交流、组与组之间的交流、总体与分系统的交流等多维度、多层次的交流，可以快速提升一个人的知识面甚至是知识架构，进而提升个人和团队的科研能力。
　　融合是专业发展的必经之路。作为型号总体设计工程组之一，组内涵盖了弹道、制导和姿控三个专业，一个人只从事一个专业的研究与设计工作的模式已经不能适应多专业联合设计、总体多学科优化设计、设计模式和流程优化等研究工作的需求，为此需要加强专业的融合，以有助于实现一人多岗、一岗多能，从而有效提高团队整体战斗力。
　　超越是科学研究的永恒目标。科学研究的道路永无止境，固步自封也终将走向失败，对于组织和个人来说都唯有不断超越自我才能获得一个又一个成绩。
　　在“开放、交流、融合、超越”作风的培育和熏陶下，科研队伍的全局、大局意识进一步提升，配合兄弟组工作到位，职业素养有所提高，执行力和主动精神得到贯彻，团队合作精神在日常工作中处处体现，相互学习、共同提高的氛围日趋成熟，涌现出许多爱岗敬业、舍小家为大家、刻苦钻研、努力拼搏和勇于创新的优秀事迹。先进的文化理念培养出了一支道德素养高、团队合作好、学习创新强、执行力度大的科研队伍，也创造出了科研进步和人文环境和谐的良好氛围。
四、    “系统、全面、务实、有效”的班组管理体系文件
　　工程组是承担科研工作的基层组织，工作内容涉及面很广，包括型号研制、质量管理、人才培养、专业建设、安全、保密、6S、消防、技安、宣传、工会、党建、思想文化建设、组织管理建设、成本建设、学术交流等多方面的内容。如何有效全面地确保各项工作的圆满完成，是班组建设的首要问题。但是，型号研制工作繁重复杂、质量管理难度大、人才培养周期长、专业建设要求深，这些都对班组建设提出了更为严峻的挑战。
　　要想取得成绩，必须要有坚实的管理和技术基础，而全面的体系制度和标准是夯实这一基础的有力法宝。四组通过两年多的建设，形成了具有特色的班组管理体系。班组管理体系建设过程中借鉴了GJB9001和GJB5000中的优秀管理思想，将班组建设工作划分为顶层设计、人员与岗位职责、文化建设、规章制度、标准规范和资源库六个关键过程，每个关键过程都包含有若干的活动。
　　在顶层设计中开展班组发展路线、建设方针、发展目标和建设框架的设计，明确班组建设制导思想、目标和整体框架；在人员与岗位职责中对职位进行描述，对职责分工进行明确；在文化建设中制订工作理念、工作作风、班组LOGO以及员工、专家和组长行为规范，增强大家对文化的认同；在规章制度中规定了涵盖质量、进度、计划、成本等多方面的管理要求共计29份文件；在标准规范中，研究制订了各专业设计师手册、报告模板、输入输出规范、软件设计规范、检查单等多个方面的共计32份文件；资源库中收纳了日常科研生产过程中产生的任何管理类和技术类文档。
在任务多、进度紧、难度大、领域广的科研工作形势下，班组管理体系文件发挥了巨大作用。
　　讲科学，狠抓成本工程建设
　　成本工程建设水平是体现班组建设成果的主要标志。四组以《工程自然辩证法》为指导，结合实际工作特点，形成了以成本活动指南为导引、以技术创新为手段、以高效设计工具平台建设为支点的成本工程建设体系。
　　成本工程建设管理规定与工作指南规定了成本工作的五类活动要求，以及七个方面的成本活动指南。在管理要求和指南指引下，全组从提高工作效率、降低人力和时间成本出发，积极开展技术创新。在科研工作开始前，牢固树立了先挖掘规律的意识。通过找规律、编程序有效提高了工作效率，研制了统一的软件框架和平台，形成了多类的数据自动化处理方法和自动化处理软件，这些方法和软件的应用大大降低了型号研制的时间成本，节约时间80％。
　　依体系，确保研制任务圆满完成
　　型号研制任务的圆满完成是班组建设的根本。面对研制任务日益繁重的严峻形势，四组形成了以制度确保进度的有效机制。
　　个人周报制度有效确保班组工作计划和分配的合理性；科研进度告知制度为班组内动态调配人力资源打下基础；周例会制度提供了问题的交流与协调平台……，这些都为确保任务圆满顺利完成奠定了重要基础。目前，全组已经形成了周周有计划、定期有反馈的良好局面。
　　守规范，有效提升专业成熟度
　　面对设计师队伍年轻化和人才队伍流动性强等特点，四组通过标准规范的建设和实施有效提升了专业的成熟度，确保了型号研制工作的水平。
　　通过构建组级技术状态控制委员会，充分整合组内专家资源，确保技术状态管理到位、可控。技术状态管理要求规定了技术状态管理活动中组级CCB的组成和职责、组内设计师的职责以及组内的技术状态管理程序。在该要求的规定和约束下，技术状态变化模板顺利建立、重大技术状态变化的审查到位、设计产品的基线清晰、技术状态变化履历填写及时，确保了技术状态的全面性、完整性和可追溯性。
　　通过制定报告模板形成了四组研究和设计产品的统一风格，提高了报告撰写效率；通过编制输入输出规范规定了设计软件的输入输出数据结构和格式要求，有效缩短了组内小回路设计周期，确保了设计质量；通过设计各类检查单规定了数学模型、软件代码和研究设计报告的表格化检查方式和细节，保证了建模、软件设计和研究设计报告的正确性。
　　勇创新，开拓质量管理新思路
　　质量管理是型号研制的永恒课题。四组充分结合班组研制工作特点，首创科研工作警示录制度，对避免重复性不协调问题的发生起到了重要作用。
　　科研工作警示录以警示卡的形式在日常科研生产活动中及时填写，然后装订成册，记录了与建模、算法、软件设计、沟通协调、质量进度等多方面值得警示的不协调问题。警示卡中对问题来源、发现时间、解决状态、原因分析、解决措施、警示等内容进行描述。目前，已经收集了近30余个警示卡，已成为大家日常浏览和新员工学习的重要资料。
　　正确的发展路线和建设方针指引着班组、先进的文化理念和作风培育着班组、全面的体系制度和标准保障着班组，为班组建设带来了成绩和发展。近两年来，四组取得了院级铜牌班组、院级金牌班组、院级长征奖、院级多项技术改进奖、部级先进工会小组、先进文明班组，优秀职工代表、优秀党员代表、人才队伍的满意评价等一系列荣誉，实现了从“院铜牌班组”向“院金牌班组”的跨越发展。
　　班组建设取得的成果是全组同志团结一心、努力奋斗的结果，也是上级组织和领导的关怀和指点，以及兄弟班组的帮助和支持的结果。四组将一如既往的解放思想、求真务实、勇于进取、开拓创新，争取为企业发展做出更大贡献，为国家战略的实施努力奋斗！