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筑牢航天科技丰碑的坚强基石
    中国航天科技集团公司（以下简称集团公司）是我国航天科技工业的主导力量，承担着富国强军、推动建设创新型国家，推动我国从航天大国迈向航天强国的神圣使命和历史责任。集团公司创造了以“两弹一星”、载人航天和探月工程三座里程碑为标志的辉煌成就。近年来，集团公司实施的一系列国家重大科技专项和航天重大工程项目进展顺利，能力不断提升，宇航发射量实现了历史性突破。集团公司宇航系统、导弹武器系统、航天技术应用产业、航天服务业四大主业经济规模持续扩大，经济运行质量显著提高，集团公司连续2个任期、7年被评为企业负责人经营业绩A级企业。
    多年来，集团公司党组高度重视班组建设，认为班组建设是提高企业核心竞争力，加快实现集团公司发展战略的需要；是圆满完成各项任务，加快我国从航天大国迈向航天强国的需要；是夯实企业管理基础，不断提高集团公司现代管理水平的需要；是坚持以人为本理念，继续深化和谐航天建设的需要。集团公司深入贯彻落实国资委《关于加强中央企业班组建设的指导意见》（国资发群工[2009]52号），紧紧围绕全面构建航天科技工业新体系，建设国际一流大型航天企业集团战略目标，把班组建设作为战略规划的重要内容和企业管理的重要方面，通过抓机制、抓体系、抓载体、抓创新、抓文化、抓典型不断优化班组建设的环境、标准、途径、内容、理念和动力，取得了显著成效。
一、抓机制不断优化班组建设环境
    深入研究探索班组建设规律。集团公司专门成立班组建设课题组，认真学习贯彻国家领导有关批示精神和国资委等上级部委关于班组建设的要求，先后赴北京、上海、成都、西安、重庆等地与20余家企事业单位数百名集团公司内外部的党政工领导、班组长以及普通职工进行了问卷调研和现场访谈，在此基础上，结合实际形成了一系列的研究成果，其中课题报告《建班组就是建企业抓班组就是抓管理》荣获2009年中华全国总工会国防邮电工会论文一等奖。
    顶层谋划明确班组建设定位。集团公司第四次工作会出台了《中国航天科技集团公司构建航天科技工业新体系的战略转型指导意见》为班组建设工作明确了方向。集团公司“十二五”发展规划明确了班组建设的目的意义和发展目标。集团公司党的建设和企业文化建设“十二五”专项规划用专门章节对班组建设工作进行了部署。此外，集团公司历年工作会都将班组建设作为群众工作的重要内容进行总结布置。班组建设工作在集团公司改革发展中的基础性作用得到各级领导干部和广大职工群众的高度认可。
    系统部署健全班组建设机制。集团公司专门成立了由党组领导担任领导小组组长，相关职能部门领导担任成员的班组建设领导小组。集团公司研究制订了《关于加强集团公司班组建设指导意见》，作为班组建设的顶层文件明确了班组建设工作的原则、任务、方法和要求。集团公司所属单位结合自身实际，从工作机构、规章制度、工作流程、评价标准、考核奖惩为重点，逐步建立起了横向到边、纵向到底的班组建设工作机制，形成了“党政统一领导、工会组织协调、部门充分履职、全员积极参与”的工作格局。
二、抓体系不断优化班组建设标准。
    全面设定班组建设目标。按照科学性、系统性、规范性的要求，努力把集团公司的班组建设成为“基础管理好、任务完成好、质量安全好、成本控制好、攻关创新好、团队建设好”的“六好”班组；把班组长培养成为思想素质高、业务能力强、管理水平高、创新意识强、群众威信高的企业基层管理者；把班组成员培养成为爱岗敬业、忠实履职、不断学习、勇于进取的劳动者。到“十二五”末期，集团公司达标班组达到98%以上，先进班组达到30%以上，培养和选树一批集团公司“六好”班组，打造一批在全国有影响力的品牌班组，形成一批班组建设优秀成果。
    分类设定班组建设标准。目前，中国航天科技集团公司所属八大科研生产联合体和20余家专业公司、直属单位共有8615个班组，按工作性质分为科研类、生产类、保障类、经管类四类，分别占27.2%、34.4%、20.8%、17.6%。集团公司《“六好”班组评选管理办法》考评体系包括6类23条共性考评标准，针对科研、生产、保障、经管等不同类型班组分别制定了12类26条分类考评标准，引导各类班组通过达标班组、先进班组到建成“六好”班组逐步达标升级。
科学建立班组建设方法。集团公司“六好”班组按照“统一标准、分级创建、上下联动、分类推进、逐步达标、整体提高”的方式进行建设，达标班组由班组所在基层单位（部、厂、所等）进行考评，先进班组由集团公司各院、公司和直属单位（以下简称“各单位”）进行考评，集团公司在各单位择优推荐的先进班组中，评选表彰集团公司“六好”班组。各级工会组织都在“六好班组”建设的基础上形成了各具特色的金银铜牌班组、示范班组、现代班组、和谐班组的评选机制。
三、抓载体不断优化班组建设途径
    班组建设与职工建功立业相结合。集团公司每年都以班组为阵地开展主题鲜明的职工建功立业活动。2009年开展了“万人献万计、天天有改进、降本增效益”和“我为节能减排献一策”活动，2010年开展了“创新、创效、创优”活动，2011年开展了职工建功立业“五个一”活动（班组内部开展一次劳动竞赛、一次技术比武、一次建言献策、一次创新成果发布和一次技术架桥），2012年开展了“我承诺 我奉献 我创新 我超越”活动和千名班组长形势任务宣贯活动。这些活动累计征集合理化建议11万条，设立职工创新项目4500多个，创造直接经济效益5.8亿元。
    班组建设与职工素质工程建设相结合。推进班组知识管理和学习型组织建设，大力开展职工创新成果发布和班组间技术架桥活动，将工作经验和创新成果以“文件库”、“软件库”等形式固化下来形成“货架技术”，通过增强班组技术规范和技术档案储备，推动职工之间的知识交流和经验共享。集团公司鼓励班组通过学术交流等各种途径与国内外同类企业和项目团队充分交流和对标，连续两年委派班组长到英国、日本等国家学习培训，此外还通过实施订单化培训加快提升班组长综合素质。广大班组还利用日晨会、周例会、月考核、季评比等方式不断推动一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩等“四个一流”职工队伍建设工作。
    班组建设与职工小家建设相结合。广大工会组织在职工之家建设的过程中，普遍将职工小家建设作为班组建设的重要载体。如集团公司五院通过“八个一”（提出一个小家建设目标、明确一个小家建设组织、制定一个小家建设计划、开展一次小家建设动员、建立一套小家建设档案、搞好一次小家建设测评、营造一个小家建设氛围、做好一次小家建设验收）小家建设充分尊重职工主体地位，激发职工主人翁意识，让职工参与管理，建立班组的民主管理体系和自主管理方法。集团公司充分发挥广大班组直接面对职工的组织优势，及时了解职工所需，及时解决职工所难，将每个班组都建成尊重人、理解人、关心人、发展人的和谐小家，夯实建设和谐航天的基础。
四、抓创新不断优化班组建设内容。
    不断创新班组组织结构。为适应建设国际一流航天企业集团的需要，集团公司不断创新班组组织设置形式，如有的班组针对产品化转型实现了班组内部科研生产的一体化，有的班组为实现人才由粗放化管理向集约化管理转型，以“千人计划”引进人才直接领军，或直接设置为全博士团队，有的班组以项目管理或课题管理模式进行设置，有的设立为创新工作室，有的设立为高技能人才工作室，有的还针对国外长期垄断或封锁的重要技术设立专项攻关团队，如集团公司九院772所FPGA团队就是一支在这种情况下成立的班组，经实践证明，这种班组组织模式使中国航天在该领域自主创新达到了国际先进水平。
    不断给予班组长更多赋能。集团公司及所属单位都将班组建设经费列入企业专项预算，班组长津贴得到普遍落实，各单位坚持民主选拔班组长，将业务技能服众、管理能力突出的优秀人才选配到班组长岗位上来。部分单位建立健全班组长优胜劣汰、动态管理机制，保持了班组长队伍的活力同时集团公司还给予班组长更多的赋能，将班组作为集团公司管理提升的重要抓手，将企业管理难题在一线解决。因为班组长对一线职工最了解，从新职工入职开始就源头参与，从基本技能和增值技能考虑使人岗相宜，对职工进行职业发展规划，并对职工的绩效考核有更加公正的发言权，所以同时加大班组长对职工的绩效考核权限，使集团公司基础管理更加科学有效。
不断提高班组管理效率。集团公司倡导扁平化理结构下的简单管理，避免项目环节关系复杂，以致整体组织结构劳动强度大幅度增加，而能力作用大打折扣。不断对班组业务进行流程化再造，建立了一整套用制度管权、按制度办事、靠制度管人的班组管理流程体系，各单位结合实际形成了《班组建设管理手册》、《班组建设程序文件》、《班组建设作业指导书》、《班组成本工程实施办法》等制度体系。通过规范工作程序，明确工作职责，压缩管理链条，改变粗放管理模式，提升沟通效率，确保班组把工作一次做对，一次做好，减少重复性劳动，忙而不乱，紧张有序。 五、抓文化不断优化班组建设理念
    注重抓好班组文化建设。为使班组建设由经验管理升华为文化管理，不断提升班组建设水平，集团公司专门开展了班组文化建设，通过健全班组文化建设机制，对内统一思想、凝聚力量，对外展示形象、形成品牌。集团公司专门成立了班组文化建设工作组，开展了优秀班组文化建设案例和班组文化表述征集活动，近7000人次参与，征集班组文化表述3367条、优秀班组文化案例73个。通过调研和召开启动会、座谈会、发布会、评审会、领导小组会、推进会等形式广泛征集、深入研讨，制订了《集团公司班组文化建设纲要》，编辑出版了《集团公司班组文化手册》。
    注重抓好班组理念提炼。集团公司班组文化由班组理念、班组行为准则和班组制度体系三个方面构成。班组理念主要包括班组建设理念和班组管理理念。其中，班组建设理念主要包括班组愿景、班组价值观、班组精神和班组作风。班组管理理念包括班组成本观、人才观、学习观、创新观、质量观、安全观和保密观等。班组行为准则是集团公司不同类型班组及其成员履行职责或开展工作时行事方式的总体要求和标准。班组制度体系是为了实现班组建设目标对班组及其成员的行为进行规范的一系列管理制度。主要包括集团公司及所属各级组织建立的班组建设管理制度以及班组内部的管理制度等。
    注重抓好班组鲜活文化。集团公司注重以班组文化建设提升班组管理水平，推动企业文化落地。引导和鼓励基层班组大胆实践、积极创新，形成各具特色的班组文化。通过在建设实践中挖掘和提炼，形成了一大批以特色班组管理方式和工作方法为代表丰富多彩的班组文化。“余梦伦班组”目标管理法、育人法、创新法成为科研类班组的典范。“唐建平班组”五大法宝成为生产类班组的典范。此外以抢跑文化、动车文化、刀锋文化、桥梁文化、示范车文化、啄木鸟文化、狼群文化、静水流深文化等一大批班组管理的优秀经验和先进方法以班组文化理念的方式呈现出来，有效促进了班组管理能力的提高。
六、抓典型不断优化班组建设动力。
    建立了双轨激励模式。集团公司探索建立职工个体激励与团队激励相结合双轨激励模式，既调动职工个体的积极性，又体现团队协作，效益共生。根据班组实际贡献对班组实施激励，由班组长对班组成员按个体贡献予以分配，这种和谐竞争，既激发职工创造热情，又实现个人与团队发展的统一。通过以点带面，有效带动了各类班组建功“十二五”、创争谋发展的热情。集团公司党组还决定在集团公司大奖序列中增设奖金为30万元的金牌班组奖，并在集团公司公司年会上进行表彰。通过这些激励手段有效促进了班组建设。
    选树了全国先进典型。集团公司注重发现、培养、选树、推广有代表性的先进班组典型。“余梦伦班组”作为国内首个以院士名字命名的高科技班组，被《工人日报》评价为继上个世纪代表中国企业生产型班组的典型——马恒昌小组、郝建秀小组和毛泽东号等之后，在新世纪中国班组中涌现出的科技创新型团队的典型代表。《工人日报》班组天地连续六个整版、《中国职工教育》等杂志报道了余梦伦班组事迹。按照中央政治局委员、中央书记处书记、中宣部部长刘云山的批示要求和中宣部的统一安排，近日新华社、《人民日报》、《光明日报》、《经济日报》、《科技日报》、中央电视台新闻联播和焦点访谈栏目组、中央人民广播电台等多家中央媒体先后深入集团公司采访班组建设情况。今年召开的第三届中国班组长论坛主题就定为学习余梦伦班组。
    推出了一批班组品牌。集团公司在大力开展“六好”班组创建评选的同时，注重在不同类型班组中选树以劳动模范名字命名的班组。“唐建平班组”建成集团公司生产类班组建设示范基地，“余梦伦班组”建成集团公司科研类班组建设示范基地，形成了“南唐（唐建平班组）北余（余梦伦班组）”的良好格局。此外注重在有科技领军人才和获得全国技能大奖的班组、营销业绩突出的班组、窗口班组、女职工集中的班组、农民工集中的班组选树以劳动模范名字命名的班组。很多班组建设成为“全国工人先锋号”、“全国三八红旗集体”、“全国青年文明号”、“全国学习型班组”、“中央企业红旗班组标杆”等。2009年，集团公司班组长唐建平在中央企业班组建设推进会上代表中央企业58.9万个班组发出倡议。集团公司“王连友班组”的组长还走进中南海受到温家宝总理的接见，为政府工作报告谏言献策。这些班组成为集团公司展现中国航天良好形象的窗口和名片。
    集团公司不断把班组建设成为完成任务的战场、攻坚克难的堡垒、创新创效的阵地、科学管理的基础、素质提升的课堂、和谐温馨的家园。有力促进了重大航天工程和发展建设任务的完成，有力强化了职工队伍建设，有力促进了创新型企业建设，有理促进了经济效益和社会效益的提升。面对新形势、新任务的要求，集团公司将继续探索加强班组建设的新思路、新途径，新方法，以更加扎实有效的工作把班组建设推向前进，以品牌班组带动广大班组在全面构建航天科技工业新体系，建设国际一流大型航天企业集团的征程中作出新的更大的贡献！
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发表于 2012-7-12 14:46:44
