复制优秀员工

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相信每一位管理者都希望团队中充满优秀的成员，然而，与其说这是一种期待，还不如说是一种梦想。事实上，不可能所有的团队都完全由优秀成员构成，即使是世界上最强大的企业，也无法保证其工作人员都很优秀，更不用说绝大多数团队了。

　　因此，管理者必须要认识到，手下能力优秀、业绩突出的成员十分宝贵，具有丰富的价值可以挖掘，他们不仅是帮助团队完成业绩的重要资源，同时也是协助管理者培训员工的有力助手。

　　什么样的员工才足够优秀，能够担负起向团队其他成员展示经验的工作？管理者习惯对这个问题做出过于复杂的解答。实际上，优秀员工并不一定是做出非常突出业绩的团队成员，他们完全可以和其他同事一样普通，但又必须在某一点上超越其他人，这样才具备介绍和传播经验的价值。

　　磨练出每个员工身上的优秀点，管理者将发现他们相互之间都有值得影响的地方，如果能够把他们各自的闪光之处集于每个员工上司来上，管理者将会成功打造出一支精锐之师。

　　想做到这点，就需要管理者首先能够从不同的角度去观察员工，并安排不同方向的工作，从而开发他们的职场智慧，锻炼他们不同的工作经验。

　　比如，让思维缜密的员工多从事设计计划、安排步骤的工作，让行动果断的员工多从事实际操作、具体细致的工作……这样，员工身上某一方面的优秀点将会被管理者磨砺精锐，并迟早获得可以推广的经验。

　　问题是，很多团队管理者没有意识到这种“磨”出员工棱角的管理方法。他们平均安排员工从事差不多的工作，结果，员工的个性在相同的工作中逐渐泯灭，每个人都渐渐变得平庸，最后管理者放眼望去，只能哀叹自己团队内毫无杰出人才。

　　“优秀员工”不是突然出现的，也不是自动成长的，“优秀”是一种特点，需要管理者去发掘和制造。打造出你手下的团队之星，管理者才能够获得推广的案例和样板。

　　当然，员工即使完成了较好的工作业绩，取得了一定的工作经验，但他们并不一定会成为擅长分享的团队成员。让员工不仅能“做”，同时还能“教”，这是团队管理者的重要工作责任。

　　但是，传播自身工作经验，并不是员工工作的必要内容。也就是说，管理者需要有较好的办法，来让优秀员工愿意向团队分享他们个人成功的原因。有以下几种方法，能让优秀员工开口。

　　首先是“事先交流”法。分享经验的行动，应该是员工对团队发自内心的贡献。愿意分享工作经验，优秀员工首先应该明白这会提高团队的工作效率，培养出更多的优秀成员，并扩大自己所在的工作平台，带来同事之间更好的交流、沟通，在更强的竞争下出现更多的锻炼机会。

　　但是，下属们是否能否意识到这点，就需要管理者进行必要的事先指点了。对于没有意识到分享经验重要性的员工，管理者可以通过提前的交谈，帮他们分析不愿展示和交流经验的原因，并解释拒绝交流会带给他们个人的害处。

　　公司办公室的文员Rose特别善于和政府人员打交道，每次她去相关政府部门办理公事，总是能完成的又快又好。办公室主任DP很想让Rose在会议上介绍一下工作经验，这样能提高其他文员的办事能力，没想到，当DP在会上请Rose说一说，她都只是神秘莫测地笑笑， 说：

　　“其实也没啥好说的啊，我觉得很简单。”这让DP不太满意，但他想：“Rose不想说也可以理解，谁愿意当免费老师。”于是DP就不再提这件事情了。

　　实际上，DP在会议之前根本没有和Rose进行交流，没有让她意识到，当个人的工作经验分享到团队中后，自己也会有相应的提升，自然没有得到任何结果。

　　其次是“师徒结对”法。团队内以“师徒结对”的方法，形成优秀员工和普通员工一一对应的关系，很利于前者分享他的工作经验。这种方法虽然看起来很传统，但其产生的效果是非常明显的。

　　在“师徒”关系中，优秀员工由于和普通员工长期合作搭档，具备较多的沟通机会，而更容易将自身工作经验表现和流露出来，并为后者所学习。同时，由于“师徒”关系的固定，优秀员工也可以从“徒弟”的进步中得到相当的荣誉和利益收获，因此更愿意以自身的经验来帮助同事更好地完成工作。

　　选择“师徒”的配对，管理者应该观察到两者之间的性格特点、默契程度、共同语言等等。安排好配对，“师徒”之间的交流将很频繁，而错误的配对，会导致“师徒”关系的形同虚设。

　　某保险销售团队中新进了一位“师弟”，他来自四川，大学毕业以后留在这个城市打拼。由于工作经验欠缺，团队领导把他安排给另一位四川的骨干业务员做“徒弟”。

　　由于有老乡这层较为特殊的关系，加上性格相近，这对“师徒”很快就相处得较为融洽，他们共同拜访客户，共同研讨方法，而在这样的过程中，“师傅”不知不觉地将自身工作经验分享给了“徒弟”。一段时间以后，“徒弟”的工作成绩有了相当的突破。

　　类似的关系还可以有校友、前同事等等，只要成功建立起适当的师徒关系，管理者可以不用再操心优秀员工将如何传递经验。因为分享过程将会水到渠成般地自然发生。

　　再次是“组织请教”法。

　　“领导，这个问题我不大理解，可以帮我解释下吗？”新员工每次到经理K面前这样问的时候，他心里都会有一阵不耐烦，因为这种问题他和其他人解释过很多遍，但总有新员工前来请教。于是K只能放下手中的事情，压抑住自己的不快来解释。

　　其实，K没有意识到一点，那就是他手下的成熟员工可以帮助他做同样的事情。如果再有员工提出这样的问题，K完全可以说：“你去请教一下XX，他是这方面的专家。”这样做能有如下的好处：

　　节省了团队管理者自身的时间和精力，以便做其他更重要的事情。

　　培养了新员工请教老员工的习惯。

　　引发了优秀员工分享经验的意识。因为既然被称为“专家”，就应该有行动来回报这种来自领导的肯定。

　　这种“组织请教”法，因为带来了团队内部的共赢，可以取得相当好的效果，值得管理者经常试用。当然，这必须建立在你对优秀员工的充分了解上，确保他们传递和分享的一定是正确信息，在这种方法中显得尤为必要。

　　最后是“书面任务”法。对于那些不太喜欢直接说出自己工作经验的优秀员工，管理者还可以采用布置书面作业的方法来要求他们完成分享过程。

　　通过请优秀员工提交小文章，比如个人述职、个人总结的材料，甚至可以是日记、周记、博客、聊天记录等等，这些文字并不需要有什么华丽辞藻，只需言之有物，具备实用价值即可，管理者也无需对这些文字做出太多的规定。

　　例如长度、范围、提纲之类，一切应该发自优秀员工内心的真情实感，反映他们对工作最真实的感受，体现“第一手材料”的特点。

　　这种文字将能很好地促进优秀员工的分享行为，由于文字传播起来将更为持久和方便，更容易促使学习者反复回忆和思考，因此，它甚至比起口头分享经验更为有效。

　　管理者自身应该成为团队员工的学习对象，但更有效的做方法是让优秀员工能够“复制”出更多的优秀员工，这样将会产生良性的“羊群效应”，优秀员工在很多工作领域上的“头羊”地位将得到确立，而团队的工作能力也将随之不断更新和进步。

　　本文来自于《带队伍中基层管理者战斗力法则》