建立多维度班组建设机制 系统化推进基础管理水平提升

张硕御月

建立多维度班组建设机制 系统化推进基础管理水平提升

中国兵器工业集团公司

        班组是企业有机体的一个细胞，是企业最基本的生产、经营 组织和管理单元，是企业兴旺发达的动力源泉，企业的各项工作 目标任务和战略意图最终都要通过班组活动去实现。中国兵器工 业集团公司按照国资委的要求，以班组作为提升基础管理水平的 实践点，发动全员参与管理，激发班组创新智慧，将班组建设与 集团公司的改革发展同步推进，尤其是 2010 年以来，紧紧围绕 整合重组资源优势、提高军民融合发展质量、提升自主创新能力、 履行社会责任，坚持落实组织体系、落实创建标准、落实考核奖 罚、落实宣传推广的“四落实”工作要求，对“五好一准确”班组建设品牌不断进行深化和提升。通过三年来班组建设工作的探 索和实践，进一步延伸了班组建设内涵、实现了生产科研任务完 成优、现场管理成效佳、质量安全状况好、预算成本控制精、人 才培养业绩显、民主管理推进快、先进文化培育导向准的工作目 标。不仅促进了集团公司“改革重组、结构调整”阶段性工作任 务的顺利实现，而且确保了国庆 60 周年阅兵装备保障、重点民 品发展以及重点项目建设等任务的顺利完成，有力地支撑了集团 公司由传统兵器向高科技兵器、由求生存向谋发展的跨越，为在 新的起点上建设有抱负、负责任、受尊重的兵器工业奠定了坚实 的基础。

        兵器工业集团自 1999 年组建以来，坚持服务国家国防安全和经济发展的双重使命，推动军品、民品、战略资源、金融流通四大业务持续协调快速发展，主营业务收入、利润等主要经营指标保持年均 20%以上的增幅，连续 8 年获中央企业经营业绩考核A 级。我集团现有班组 16518 个，其中生产类班组 7520 个，科研类班组 1944 个，辅助类班组 5144 个，其它班组 1919 个。班 组长中：大学本科及以上学历 3490 名，大专学历 5719 名，中专（或中技、高中）学历 7555 名，初中及以下学历 3143 名。高级 职称 2359 名，中级职称 4810 名，初级职称 5867 名，无职称 5427名。

一、立足体系化设计，在实现班组建设品牌提升上主动作为

        班组建设是事关全局的系统工程，工作成效的取得完全取决于顶层设计的导向和制度体系的完善。在我们拥有“五好一准确” 班组建设品牌基础上，坚持继承与创新并举，主动将精益生产、 精细化管理和合理化建议工作的相关元素植入班组建设品牌之 中，明确了从精益班组到精益车间，到精益工厂、精益子集团， 再到精益集团的推进路径，提出了“对标先进找差距、加强培育 强肌体、确定目标抓实效、自主管理创特色”的创建要求，明晰 了“十二五”末班组升级创建目标，为集团公司持续实现班组建 设成果改善指明了方向。晋西集团 2010 年底出台新的《晋西集 团班组建设实施方案》和《班组管理手册 》，先后就班组星级竞 赛、星级竞赛评分、班组管理工作条例、班组建设工作条例、班 组民主管理会、创建“工人先锋号”活动长效机制、学习型班组 活动、素质工程建设进班组活动 、“合理化建议”工作等内容， 进行了一系列制度规范和工作机制的体系化设计，并收录编制为 《晋西集团公司班组管理制度汇编 》，形成了从组织机构、制度建设、班组管理手册使用、班组记录规范、班组园地看板的展示等工作的科学化、制度化、程序化流程。银光集团 2011 年下发了《银光集团进一步加强班组建设指导意见》，明确了 3—5 年工作目标，完善考核细则、加强过程控制、提升考评频次、加大问题整改、落实检查力度。截止 2011 年底，优秀班组达标率达到95%。全集团“十二五”末班组达标率目标为 98%，优秀班组目标为 3000 个，标杆班组目标为 500 个。

二、倡导班组管理个性化，开辟提高管理科学化水平新途径

        班组是实现战略目标、科技创新、安全生产、职工稳定的前 沿阵地，用一套标准去评价涉及机械、化工、光电、石化、矿产、 金融、流通等诸多行业的班组建设工作，显然会顾此失彼。我们 在开展班组建设活动过程中，着力推进了以个性化为重点的班组 建设思路，力求实现三个转变：一是由过去以生产性班组建设为 主延伸到科研性和保障性班组；二是为各类班组量身定制了不同 创建标准；三是倡导体现个性化。为了进一步提升各家的主动作 为能力，我们对 44 家子集团和直管单位采取 “一个指导意见” 指引方向，“数个实施细则体现特色实施 ”的个性化考核方式， 倡导针对企业发展的短板对症下药，鼓励企业改善短板，实现有 特色、有质量的发展。一机集团确立了以“五好一准确”为内容， 以“三组升级”评价为抓手，以合理化建议工作为重点，扎实推 进班组建设工作的运行模式。即由合格班组升级到先进班组、由 先进班组升级到模范班组、由模范班组升级到先锋号班组的三组 级别的升级办法，形成一种使班组自觉主动地逐级攀登、追求卓 越的升级体系。凌云集团以“七进七提升”为重点（即：推进合 理化建议进班组，提升班组价值创造能力。推进精益生产进班组，提升班组精细管理水平。推进技术创新进班组，提升班组创新创 效能力。推进安全生产进班组，提升班组本质安全度。推进文化 管理进班组，提升班组自我管理能力。推进素质工程进班组，提升班组员工职业素养和业务水平。推进人文关怀进班组，提升班 组凝聚力和向心力。），将技术创新、素质工程、人文关怀等内容 丰富到班组建设创建标准之中，打造班组建设新亮点；银光集团 立足成本管理，划小核算单元，推行 “班组指标考核体系”，将每个班组的产量、质量、成本等指标与员工收入挂钩，利用经济 杠杆提升了员工的工作效率和质量。

三、推进班组管理“三化”，在员工主动参与中实现持续改善

        精益生产、精细化管理及合理化建议工作，既是员工参与企 业管理，发挥员工聪明才智的重要途径，也是增强班组凝聚力和 创造力，加强班组建设的有效载体。我们在开展“三化”活动中， 精心区分了精益生产、精细化管理与合理化建议工作之间在班组 建设上的工作侧重，把合理化建议作为激发全员智慧，实现工作 优化改善的着力点。我们发挥了班组是实施合理化建议源头的主 体作用，同时学习借鉴台塑让员工有“切身感”的成功经验，建立了即时奖励的机制，对员工的改善和创新活动及时给予奖励， 激励和保障员工参与合理化建议工作的积极性。东北工业集团、 北重集团、一机集团对合理化建议的“金点子”进行重奖，举行 大型抽奖活动，特等奖为轿车；一机集团去年仅用于“金点子” 奖励的金额就达到 150 万元。2011 年，全集团累计收集到合理 化建议 16 万余条，员工参与率达到 44%。2012 年上半年全集团 累计收集到合理化建议 18 万余条。为了保证合理化建议的实效性，我们在活动推进过程中，明确了合理化建议的范围和要求， 鼓励员工立足单位、立足岗位、立足实际、立足改善提出建议， 实施“小建议大奖励”。在 2011 年提出的 16 万余条合理化建议 中，采纳率为 62.3%，实施率为 75%。为了尊重员工的首创精神， 保证员工提出的每一条建议都能得到关注和重视，我们建立了规 范的合理化建议工作流程，从提案提出、提案审查、组织实施、 过程跟踪、验收评价，到组织推广和总结奖励，全部采用表单化 管理，确保合理化建议工作的全过程处于受控状态，不放过任何 一个改善的机会。通过开展合理化建议工作，广大一线员工的创 新智慧竞相迸发，激活了企业发展的内在动力，企业在开展合理 化建议工作中提升了班组管理水平，取得了良好效益。2011 年， 通过合理化建议，节创效益 1000 万元以上的单位就有 12 家，全集团累计实现节创效益 3.8 亿元。 与此同时，进一步强化班组精细化管理。北重集团统一了班组活动看板的样式和内容，将班组月生产计划、班组每周生产任 务完成率统计表、班组费用控制表、班组 5S 责任平面图、班组 精益现场管理图例、班组现场检查考核表、班组产品质量承诺书、 不合格品流程、不合格品的通报、班组设备维护常识、班组设备 运行维修状况表、班组危险源辨识、月班组安全“绿十字”等都 纳入到看板的主要内容中，使班组的基础管理工作更加规范化、 具体化。

四、实施全方位推进，在提高班组建设实效上共同着力

        一个目标能否实现的关键在于目标设定后，众多力量同向的 共同汇集。我们在班组建设过程中，着重把握了“党委统一领导、 行政负责主抓、主管部门组织实施、其他相关部门各司其职、通力合作，全员积极参与”的工作体制和机制，集团领导及各部门 在各项工作筹划、制度修订完善、评价体系制定、工作载体设计 等方面都突出了协作共建，将班组建设与其他职能工作的融入作 为推进工作的重点来抓。
        一是结合质量安全管理水平提升，提高班组建设实效。集团 公司张国清总经理在集团公司 2011 年质量、安全、节能环保工 作会议的讲话中指出：要全面提升班组质量安全管理水平，必须 紧紧抓住“班组”这个关键，重点抓好四件事：一是要结合“五好一准确”优秀班组建设，积极营造“关注细节、诚信负责”的质量安全文化氛围。二是要坚持以人为本，在参与质量管理与改 进中提升班组和员工的素质和能力，以科学的、刚性的操作规范 消除事故隐患，保护员工人身安全。三是要以防违章违规为重点， 加大质量安全责任追究的力度，真正让质量安全制度成为不能触 摸的“高压线”。四是要建立完善班组激励机制，使质量安全责 任实实在在地变成员工的切身利益，看得见、摸得着，真正成为 员工自觉的行为习惯。要求各单位要推动并发挥一线人员的主观 能动性，通过在试点单位开展“我的工作我负责、我的岗位请放 心”的承诺活动，切实把一线人员的主观能动性提升起来。在安全管理方面，集团公司坚持将安全生产管理的重心下移到班组，积极推进班组和岗位的安全生产标准化达标建设，加大 科研生产现场的隐患排查治理力度，通过安全技术改造和强化生 产组织管理、工艺技术革新等措施，不断减少危险作业点和危险 作业点人员，有效提高了科研生产活动的本质安全水平。全系统 生产安全事故发生率逐年降低，安全生产保持了持续稳定好转的 良好态势。

        2009—2011 年，西安机电信息技术研究所三部二室  DRWXX项目班组等 6 个班组、河南红阳工业有限公司装药分厂装药班等8 个班组、山西北方惠丰机电有限公司六分厂电装组等 6 个班组荣获中国质量协会授予的“全国质量信得过班组”荣誉称号。

        二是利用各种创优活动，充实班组建设的内容。各单位结合创先争优活动，广泛开展了“创建平安班组”的活动，在活动中 以实现提高班组全员安全意识、提高岗位技能、提高团队凝聚力 的“三提高”为目标，强化了员工自觉执行制度的意识，提高了 员工安全生产的自觉性和 学习安全知识、苦练安全技能的积极 性，培养了良好正确的安全操作习惯。如：江麓集团成立了以总 经理为组长的领导小组，开展创建“质量安全信得过班组”；206所在班组建设中全面深入开展科研生产过程危险性辨识，实施以 员工自查互查为主的安全检查。抓住“安全月”契机，每年按照 不同主题确立不同活动内容， 2012 年，开展了“我的安全我负 责，我的岗位请放心”活动。2011 年，开展“关口前移”活动， 为 10 人以上危险性生产岗位，制订完善 “岗位达标”考核标准 及办法，按照集团公司整体安排，力争 3 年内通过班组人人平安， 岗位个个达标，继续完善危险性生产作业场所和重点部位视频监 控系统，实现实时监控，强化生产过程和现场监管，全面强化科 研生产安全基础，提高本质安全程度。

        三是考核体系设计上，落实班组建设责任。集团公司绩效与薪酬管理部、人力资源部等部门在评价制度制定方面，要求各子 集团和直管单位在集团设定的个性化管理、个性化考核评价体系 之下，将班组建设相关内容在本单位的《实施细则》予以落实。

        五、优化人才培养机制，借力领头羊提升班组创建能力班组长是班组的核心，培养一支有“领头羊”作用的“兵头将尾”队伍，是班组建设的关键。近 3 年来，培训班组长 80431人次，其中参加企业自行组织的培训 76554 人次，参加企业外部 培训 3877 人次，班组长培训率为 404%。1108 位优秀班组长选拔 到各级管理、技术和领导岗位。

        一是强化班组长队伍建设的机制保障。我们为此建立了“五必须”保障机制，即：必须建立班组长遴选机制，选拔优秀骨干 人才进入班组长序列；必须建立定期培训制度，保证班组长持证 上岗；必须建立班组长激励机制，确保班组长获得与其贡献相适 应的经济报酬和精神鼓励；必须建立班组长典型选树机制，发挥 示范引领力；必须建立“双培养”机制，把班组长培养成党员、 培养成技术或管理干部，畅通班组长的成长通道；目前，培养出 获得“全国劳模”荣誉的班组长 8 名，省部级劳模班组长 37 名， 集团公司级关键技能带头人 121 名，国防科技工业“511”人才 技能类 1478 名；获得中华技能大奖 7 人，获全国技术能手称号82 人，获国防科技工业技术能手称号 46 人，骨干人才的作用日 益凸显。

        二是创新班组长选拔渠道。通过加快高素质人才观念转变， 启用大学生当班长。由于兵器行业起源于传统机加、化工行业， 在人才选拔、聘用方面，将大学毕业生来企视若 “宝贝”，一般 都将技术、研发工作交由这部分群体来做，很难下定决心将“稀缺资源”充实到一线基层管理岗位，但是淮海集团做出了有益尝 试，提出了“探索培养大学生班组长” 课题，确立了“优中选 优选拔、量身定制培训课程、规范考评晋职程序”的工作措施， 目前，全集团公司已有 3490 名大学生走上班组长岗位，真正将大学生作用发挥了出来，将基础管理、制造水平提升的优势发挥 了出来。通过班组长管理能力的不断提升，我集团已有百余个班 组荣获国家级荣誉称号，有四百多个班组获得省部级荣誉称号。

        开展班组建设工作不是权宜之计，而是关系集团公司长远发展的战略问题，既是实现集团公司“十二五”改革发展目标的重 要保障，也是应对当前严峻复杂经营环境的重要抓手。班组建设 的深入开展，进一步激活了集团公司发展的内生动力，增强了抵 御风险的能力，在国际国内环境严峻复杂的情况下，保持了生产 经营平稳增长的良好势头，实现了规模与效益的同步增长。2011年，在外部环境严峻复杂的情况下，集团公司实现主营业务收入3077 亿元、同比增长27.6%，实现利润86.5 亿元、同比增长27.6%。

        通过班组建设的阶段实践，我们有以下几点体会：

        第一，自主管理是实现建设成效的核心。自主管理就是营造自我把脉、自找差距、自提措施、自我成就的氛围。我们积极倡 导“用怀疑的目光重新审视自我”的思维理念，把自我改善和提 升作为检验活动成效的主要标准。用上下一致的管理要求，让领 导人员亲历亲为做一个“问题”中人，让一线班组人员围绕基础 管理深挖工作中存在的问题，将功夫下在现场，达到在解决问题 中实现强基固本、强身健体的目的。我们在将“三化”工作理念 进行导入之后，激发出员工围绕基础管理的“本来面目”寻找工 作改善点的热情，迸发出了无限的智慧，以实际行动践行了“以人为本”理念，并从中获取了班组自主管理的成效。

        第二，特色创建是实现管理提升的牵引。特色创建就是不拘一格，就是在一个大目标下寻找最适合自己的创建方式。我们相 信智慧就蕴藏在员工中、滋养在一线班组长实践管理经验的肥沃土壤中，我们努力将方向指引好、舞台搭建好，将政策机制建立 好，将权力适当下移。因此，要更多关注最基层管理者的诉求， 把我们现有的特色保持下去，把班组管理的点滴成绩作为一种成 果固化下来，把管理的细节不足在班组建设的过程中改善掉，继续衍生出一些新鲜的工作经验，形成独有特色，也就在关注细节 中、特色经验摸索中实现了管理的提升。

        第三，协同共建是促进提升的保障。一个再精妙的创意，只有一个人拍掌，恐怕也孤掌难鸣。我们的工作成效源自于上下的 同心，源自于各分支的意愿趋同，源自于整体的荣辱感。大家都 站在不同的视角、不同的工作环境中去想同一件事，共谋一个目 标，共创一个事业，加强了相互的理解，创新了工作载体，营造 了共赢氛围，从而为班组建设提升铺就了通途，为管理创效提供 了不竭动力。我们在开展班组建设工作、推进管理提升方面做了一些工作，取得了一些成效，但与国资委全面提升管理水平的要求相比， 与兄弟企业的管理实践相比，我们的班组建设还有很大差距，还有很大的改进和提升空间。下一步，我们将按照国资委开展管理 提升活动的统一部署，进一步提高认识、坚定信心，继续以班组 建设工作为载体，将精益生产、精细化管理及合理化建议工作作 为有力抓手，将管理提升、持续改善的理念融入到每一位员工的 血脉之中，成为企业的潜规则和员工的潜意识，让班组建设工作 成为培育企业创新文化发源地，成为实现“追根究底、止于至善” 的文化在管理中贯穿的主渠道，最终成为员工立足岗位提升管理 水平的自觉行动，我们将持续进行短板改善，持续提升基础管理 水平和管理创新能力，为跨越提升兵器工业的技术地位、市场地位和战略地位而不懈努力！