以班组“三化”建设 打造“军校家”模式 为中粮集团管理提升固本强基

张硕御月

以班组“三化”建设 打造“军校家”模式 为中粮集团管理提升固本强基

中粮集团有限公司

       中粮集团是国内最大的粮食贸易、农产品加工及综合性食品生产企业，投资控股 578 家下属企业，员工总数 12 万余人，班组 6228 个。2009 年，中粮集团党组确立了打造国际水准的全产 业链粮油食品企业的新战略。在战略调整和企业转型过程中，一线员工在企业发展中的决定性作用越来越明显。从中粮集团内部 来说，要完成“全产业链”建设所需要的经营管理、成本控制、 产品创新、质量安全等工作，要筑牢“全产业链”从田间到餐桌 的每一个环节，真正做到 “产业链、好产品”，必须先要有“四个一流”的好员工。从集团外部来说，开放的组织形式使员工与 市场和消费者直接接触，远离公司总部，他们的一言一行都会直 接影响产品形象和企业形象，必须要有很强的自我管理、自我驱 动的能力，才能打造好的企业品牌。对此，基层班组的“训练场” 和“大熔炉”的作用尤为重要。正是在这样的大背景下， 2010年集团党组高标准定位，把班组建设确定为中粮集团“全产业链” 战略执行中具有决定性意义的基础工作，全面推进班组建设。

       为进一步落实国资委关于管理提升活动的总体要求。我们以推动班组建设标准化、体系化和全员化为抓手，以培养一流班组、 夯实企业基础管理为目的，着力打造班组“军、校、家”模式， 促进管理提升工作上水平。中粮集团对一流班组的要求是：不仅 要有优秀的管理水平、优秀的创新能力、优秀的团队文化和优秀的业绩表现（四个优秀），还要像军队那样有强大的战斗力， 通过标准化建设，把班组建设成爱岗忠企、技术过硬、业绩优良、 纪律严明、执行有力的“军队”；像学校那样有强大的学习力， 通过“行动学习”、团队学习活动，以岗位为课题、以问题为教 材、以身边同事为老师，把班组建设成为员工学知识、长本领、 强素质的好“学校”；像家庭那样有强大的亲和力，通过开展“高境界做人、专业化做事”的“忠良文化”落地活动，激发员工工 作热情，创造活力，增强归属感，把班组建设成为环境和谐、轻 松快乐的温馨“家园”。

       两年来，我们通过抓班组“三化”建设，取得了一定的效果。 具体做法是：

       一、推动班组管理的“标准化”，解决好班组建设“抓什么” 的问题，统一建标立本的“度量衡”对于一个行业跨度大，班组类型多的企业而言，在集团层面 做好班组建设的顶层设计，统一全集团班组建设的目标和规范， 制定检验班组建设优劣的 “度量衡”，既是整体推进班组建设最 好的切入点，又是集团班组建设的当务之急。我们重点抓了“两个标准”的制定和实施。制定《中粮集团班组建设通用标准 》。我们用了半年时间， 通过对外学习借鉴标杆企业经验，对内调研分析征求意见，引入 以知识管理、自我驱动为核心的“第五级班组”先进理念，研究 出台了《中粮集团班组建设通用标准 》，提出了班组共性、原则 性、方向性的要求，为集团各类班组提供可参照、可实施、可评 价、高目标的建设标准。《通用标准》的 6 个模块，既强调要抓 好员工队伍建设，又把班组长队伍建设作为工作的一个关键点。既强调要抓好班组的基础建设、日常管理，又把“全产业链”建设所需要的安全、质量、创新、绩效等核心能力建设摆到了突出 位置。我们还把班组的文化建设单列出来，强调“忠良文化”通过班组来落地的特殊重要性。 《通用标准》不仅能指导基层班组长和班组建设的主管部门更系统、更全面地开展工作，还能帮助大家把握好班组建设工作 的重心和关键点，是中粮集团抓班组建设的“白皮书”。制定《中粮集团班组建设评价标准》。为了检验《通用标准》 实施情况，查找薄弱环节，我们从班组建设的推进、实施、管理 三个层面，分别针对一级经营单位、工厂利润点和一线班组制定 了《中粮集团班组建设评价标准》。各级可根据《评价标准》的230 个评价点，开展自查自纠、改进完善，推动班组建设标准化 落地。强力推进“两个标准”实施。一是开展班组建设工作大普 查，合并优化班组 1232 个，减少不合理 编制班组 497 个；二是 召开推进会，督导各单位特别是各一级中心，结合本单位实际 做好《通用标准 》的细化和落实 。各单位根据班组类型的特点 ， 制定了通用标准实施细则和落实方案 ；三是利用工会工作会议 等时机，培训《评价标准》的使用方法，各级运用《评价标准》 检查班组建设工作，取得了明显成效。

       例如，中国粮油把《通用标准》的 6 个模块分解，采用“全员改善十步法”，积极推进两个标准的落实。从选定课题 —制定 计划—调查现状—分析原因，到设定改善目标—研究改善对策— 验证改善效果—固化工作标准，再到事后管理实施—总结反省，制订后续计划。“十步法”统一了工作程序，形成了改善模式， 提升了实施效果。

       二、推动班组工作的“体系化”，解决好班组建设“怎么抓” 的问题，打好环环相扣“组合拳”

       在实践中，我们采取了“五步法”推进。第一步，设机构，建体系。积极推动各级单位建立“一把手” 负责的班组建设领导机构和以工会组织牵头的工作机构，形成从 集团到经营中心、从事业部到利润点，上下联动、层层抓落实的 工作格局，为班组建设的有序推进提供坚实的组织保障。

       第二步，定规划，明方向。以集团党组名义印发《关于加强 班组建设的指导意见》，为班组建设工作定下大方向。研究制定 《中粮集团班组建设 5 年规划》，规划了清晰的行动路线图。

       第三步，抓培训，带队伍。通过培训提高了三支队伍抓班组 建设的能力：一是利润点总经理和工厂厂长，让他们进一步明确 自己抓班组建设的职责和任务；二是培训工会干部，着力提升工 会干部牵头抓班组建设工作的能力；三是培训优秀班组长，提升 班组长作为基层管理者的胜任力和执行力。

       第四步，搭赛台，树标杆。在全集团广泛开展以比安全、赛环保，比质量、赛成本，比素质、赛技能，比创新、赛文化，比协同、赛团队的“五比五赛”为主要内容的“创建阳光班组、争 做忠良员工”活动，营造比、学、赶、超的竞赛氛围。

       第五步，抓考评，强激励。集团各级单位从上至下，结合半年和年终工作总结，依据《班组建设评价标准 》，逐项评价、检 验推进班组建设工作的力度、建设效果和基层班组的管理水平。 大力表彰班组建设工作先进单位、先进工作者、先进班组和优秀员工，畅通优秀班组长和员工职业发展通道，激励员工岗位建功。

       前不久，集团党组隆重表彰了 2011 年度阳光班组和忠良员工，选树了 10 个标杆班组和 10 个标兵员工，拿出 40 万元对标 杆、标兵进行奖励。标杆中既有“重质量、保安全”的生产型班 组，又有“勤改善、勇创新”的科研型班组；既有“管理提升、 班组先行”的管理型班组，又有“业绩第一、客户至上”的营销 型班组。标兵里有岗位建功、苦练技能的“金牌电焊工”吴东波， 有扎根基层、爱岗敬业的 “80 后大学生猪倌 ”储德胜，有关爱 员工、无私奉献的“义工模范”熊永兰，有刻苦钻研、技术攻关 的“创新标兵”杨秀云等。学有榜样，赶有目标。这些内部的典型和身边的榜样，带动并影响着每一个班组，激励着每一名员工。

       三、推动班组建设的“全员化”，解决好班组建设“谁来抓”的问题，实现齐抓共管全覆盖经过分析和思考，我们把目光锁定在“三个群体”上。

       （一）跟紧“决策层”，让领导的引领作用更给力。

       凡涉及班组建设研讨、制定相关规定、组织重大活动等，我们都将主要领导推到前台，借领导之势来推动工作。集团主要领导在有关会议上反复强调：“全产业链”战略的完美执行要靠班组。 广大基层班组是中粮集团发展和管理提升 的基石。班组长是中粮集团“全产业链”关键环节的把关人。 在今年集团创先争优表彰大会上，集团党组书记宁高宁代表党 组指出：产品质量和产品力来自班组，来自一线员工。我们要 牢牢抓住班组建设这一关键环节，把班组建设成具有持续创造 力和创新精神的组织细胞。要求 各级单位，要把班组建设放在提升集团竞争力的高度去认识，摆到落实战略的高度去理解。

       集团党组和主要领导对班组建设的高度重视及精准定位 ，极大地激发了各单位一把手抓好自身班组建设的积极性和责任 心。集团工会借助这良好时机，在集团开展班组建设大讨论，“班组建设”一下子成为集团上下热议的话题，为推进班组建设奠 定了良好的思想基础和舆论氛围。

       （二）抓住“管理层”，让职能部门服务基层有新招。
      
       两年来，通过系统抓班组建设，很多所属企业的效益大大提高了，管理工作更加顺畅了，员工间的关系更加和谐了。许多企 业负责人逐渐认识到，是班组建设让他们在管理方式上找到了新 方法，经济效益有了新提升。于是，集团的管理者们纷纷把关注 的重心逐步从战略的制定转向战略的执行、从总部转向基层、从 经理人核心团队转向一线员工，更加认识到基层班组和一线员工 对安全、质量、创新的重要作用，增强了抓班组建设的主动性。 一时出现了党建抓创先争优依托班组、职能部门组织安全质量专 题培训依靠班组、员工素质工程实施活动阵地设班组的局面。我 们还利用战略管理优势，将班组建设纳入集团整体战略体系；利用人力资源优势，将班组建设纳入集团培训工作体系；利用媒介 优势，与集团办公厅建立网络、内刊等等宣传阵地。

       （三）激活“执行层”，让一线员工的主体地位更突出。

       我们始终强调，员工是所有管理活动的起点和创造价值的最终源泉，班组长和一线员工是班组建设真正的主体。我们通过举 办劳动竞赛、创新创效、全员改善，嘉年华、悦生活、提合理化 建议等活动，激发员工参与班组管理的热情。采取多形式、多渠 道的物质奖励和精神激励，使员工在充分理解班组建设重要意义的同时，更加深切地感受到参与班组建设给自己带来的实惠。不仅技能水平得到提高，而且精神生活也得到充实，爱岗忠企、乐于奉献的氛围更浓了。有员工在公司班组论坛上说：是班组建设拉近了我们与领导的距离，受重视的感觉真好！班组建设真的很有意义、很有意思。3 年来，我们提拔了 802 名优秀班组长到各级管理、技术和领导岗位。涌现出许多“首席技师”、“金牌销售”、“五星班长”、“模范员工”。通过抓班组建设，我们集团有一个共识：最好的知识来自一线，最好的创意来自一线，最低成本改进方法来自一线，集团所 有工作都来自于基层创造力。 这些理念对一线员工是极大的鼓 舞，也产生了巨大的效益。

       中粮包装有个“一点课一点改善”做法。每天在班前会或班后会上，利用几分钟时间，由班组中的某一个成员，把自己对质 量、安全、生产、节能、环保、管理等方面的改善意见分享给大 家。这种方法鼓励员工留心观察，主动思考，勤于改善。3 年多 来，中粮包装共积累“一点课”15000 多条，创造效益超过 1000多万元。中粮肉食有个年仅 25 岁的青年女工杨秀云，她创造了一项 鸡翅剪切工艺新举措——“秀云分切法”，用一把剪刀解决了过 去用刀切破损多、“翅中”出成率低的难题，不仅一年可给企业 增加利润 20 多万元，且操作安全不伤手。这项工艺改进创新， 被当地总工会评为“优秀经济技术创新成果奖”。

       在两年的时间里，通过推进班组“三化”建设，我们发现企 业文化在悄悄变化，管理工作在渐渐提升，员工精神面貌在积极 改变。虽然中粮集团班组建设取得了一些初步成效，但有很多工作还在探索中，与航天科技等央企标杆相比，还有很多方面需要改进和提高。我们将以此次交流会为契机，在国资委的领导下，继续虚心学习，再接再厉，打造中粮集团推得出、叫得响的“余梦伦”式的品牌班组，在管理提升活动中深化班组建设，为“全产业链”建设做出更大的贡献，为员工与企业共同成长创造更大的价值。

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