从“扫浮财”到“理想生产管理”

杨美荣

                          从“扫浮财”到“理想生产管理”
                       杨美荣

    福斯在《影响力经典――美日经济发展新浪潮》中关于降低成本提到，重视数字是日本企业和西方企业所采取的共同态度，但方式却大相径庭。日本企业利用数字作为员工表现的直接指标，使员工能够立即了解工作结果并采取必要的改善措施，例如由于疏忽产生的废品数量、不合格产品比例等。而西方企业的数字主要用在财务运作上，这些数据对一般员工来说真如天书一般。

    在对待降损的问题上，我们的思路似乎也走在数字降损、财务分析上了。当节能降耗，降本增效成了企业的焦点时，如何降低生产成本成了压在企业肩上的一个重担。在关系到企业命运的关键时刻，从节约一滴水、一度电、一吨汽入手，通过加强技术创新，鼓励节能小建议，创效新举措，这些被称为“扫浮财”的方法着手，建立质量监督体系、强化设备管理、广泛开展岗位练兵和技术比武活动等一系列方案，在车间大力开展节能攻关，显然是必须的。同时在广大职工中开展“讲学习、强素质”活动，建立健全约束和激励机制。企业同时应当在员工心里建起一本帐，使人人明白“扫浮财”能降多少损、技术攻关能创多少效，使成本管理成为简单而实用日常参考数据，从而切实落实在每天的工作中改进。

    如果说发现一个漏点，就扣一千元钱，似乎是以罚代管，违背了我们要求降损的初衷。我们在降损的问题上，显然不能走行而上的路。在员工中大力推行理想（目标）生产管理系统，显然是另一种可借鉴的思路。即让所有员工首先明白自己所在工序在全厂整体生产运作中所占地位置，也就是工厂生产成本里所占的金额。将全厂所有工作流程的成本结构，按整体划分、带状分布、轻重点所在都区分开来，使每个员工都能清楚的知道，我如果能完成某项指标，就可降低生产成本多少元。从“扫浮财”到“理想（目标）生产管理”，企业将自己与工人的命运紧密联系在一起。