“阶梯计划”培养合用人才

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摘要

对于新进职场的毕业生来说，提供优质的培训能够使他们更快的适应职场生活，也能使企业收到意想不到的效果。

某商贸集团是一家拥有独立物业的大型购物中心，作为中国时尚百货的代名词，目前已扎根南京、上海、苏州、西安、昆明等全国十多个城市。2006年3月于香港上市。在集团飞速发展的过程中，大学毕业生作为新生力量，不断为企业的发展注入新鲜血液。

该集团通过一系列的培养模式和方法，在大学毕业生的任用和培养方面取得了较好的实效，积累了一定的经验。针对大学生的特点，有效实施了一系列培养计划，主要包括“实习生计划”、“登山计划”和“见习经理人计划”。这些培养项目就像阶梯一样，助推大学生不断成长，成为优秀的管理者。

一、“实习生计划”

该计划从大学生进入企业开始，便为毕业生规划了发展通道，勾画了初步的职业生涯蓝图。每年3月份，该集团会要求通过面试的优秀大学生进入企业，参与培训和实习。

集团的运营核心在于商品销售与服务，因此所有的大学实习生都得从最普通的营业员岗位开始，了解、熟悉营业流程，并逐渐过渡到营业基础管理岗位、营业管理岗位，甚至更高。未来工作意向为销售营业工作的实习生如此，人力资源、企划、信息技术等其他工作意向的实习生也会经历同样的过程。亲身了解并掌握企业运营的基本内容，以便在今后的实际过程中更好地贯彻“后台为前台服务”的管理理念。

除了员工职位级别逐渐上升这种岗位纵向流动的实习方式之外，对于某些工作岗位还包含岗位间横向流动的形式。如人力资源部的实习生，在经历基础人事操作的岗位实习后，将结合员工工作特点，科学安排至培训、薪酬等其他岗位继续实习，一方面帮助实习生全面了解不同岗位专业知识和技能，学习新技术，另一方面使实习生迎接新挑战、承担新责任，消除职业倦怠，并通过不断激励，为其提供广阔的职业发展道路，最终明确大学毕业生员工的最佳工作取向，确保人岗匹配。

二、“登山计划”

“登山计划”是在集团不断开拓百货版图需要大量优秀人才的情况下应运而生的。新开店成功与否，在于现有标杆店科学标准的管理流程、制度复制至连锁新开店的同质程度。新店建设与开发时期迫切需要大量掌握管理体系和标准规范的人才加盟。这些人才如果都从成熟店中引入，一方面将影响成熟店的绩效，另一方面也不利于团队的长期稳定。因此，掌握运营管理规范并能长期适应外派工作的员工显得日益重要。

“登山计划”正是选择素质优秀的大学毕业生，通过一系列封闭与开放结合的培训，缩短实习历程的同时，加大实习强度，在提供较好的福利待遇的基础上通过实际外派帮助大学生迅速成长为新开店需要的骨干管理力量。在“登山计划”中，企业会为这些优秀大学生提供三个方面内容的培训：

1.心理素质和团队合作培训。主要采用外部资源，如拓展训练等。

2．企业文化的培训。与针对新进员工的培训不同，此阶段的企业文化培训不再是简单地介绍企业的历史等，而是更多向他们介绍企业的价值观、愿景，培养他们对企业未来发展的责任感，成为一个有责任感的管理者。同时，告诉他们，要想成为重要的管理人员，就得掌握为更多人服务的技能，并能够培养下属。

3.基本的管理技能培训，如沟通、谈判、时间管理等培训。

另外，在这个计划中，由集团最高层组织答疑会，定期和大学生进行沟通，使他们有机会接触集团核心管理层，直接与总裁室成员进行交流。

这些骨干力量充分发挥管理才能，在连锁店总经理室的领导下历经一定时间帮助新店迅速提升业绩后，集团也将根据大学生的最终意愿确定他们的工作落脚点。截至目前，已有30%的优秀大学生通过“登山计划”成长为管理层。

三、“见习经理人计划”

这也是该集团为当地的百货连锁店培养大学生的一大特色。在岗位实习、工作过程中表现突出，希望与企业长期结合的实习生往往会成为该计划的一员。这些员工常常以部门负责人得力助手的身份出现，很好地为部门负责人提供各种决策支持，通过参与中高层日常管理，实际学习带领团队完成工作目标的经验。一旦工作需要，“见习经理人”便可以立刻晋升至部门负责人岗位，最大程度减少部门负责人轮换时期造成的绩效下降。

集团通过一系列的培养方式，使得大学毕业生适才适岗，保证了企业资源的最优配置，在充分调动人的积极主动性的基础上，真正实现了“人尽其才，才尽其用”。同其他同类企业相比，集团的中层经理平均要年轻8~10岁。这些高质量、高素质的大学毕业生不断将知识技能和工作经验传播、复制，在员工中凸现了积极进取、勇于创新的企业文化，促进了企业的快速成长和良性循环，并为集团进一步稳定发展奠定了扎实的基础。

                                                                             （来源：《培训》；杨庆成 推荐）