如何化解企业元老与新人的冲突

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摘要

企业从创业期向成长期转型的过程，是新老员工冲突的高发期和最严重的时期，而能否处理好这种冲突，甚至已经成为企业能否成功转型的关键。

案例：

某企业2002年以废旧金属进口贸易起家，短短五年间迅速发展为具有十几家全资、控股和参股公司的多元化企业集团。为了适应公司的快速发展，老板采取了两项措施：一是引进高素质的人才，包括集团常务副总裁、财务总监、行政人事总监等高层人员；二是请外部咨询机构帮助公司搭建集团管理平台和构建公司管理制度体系。

随后公司内部发生了一件事：公司差不多一大半的财务人员突然有一天联名向总裁上书，要求罢免财务总监，而财务总监还蒙在鼓里。这些财务人员提出的理由是财务管理要求过于繁琐和财务总监管理能力有限。最后在常务副总裁的亲自主持下，公司对上书的人进行了处理，可以说财务总监得到了高层的认可，取得了“斗争”的胜利。

一家民营企业的下属员工为什么胆敢要求罢免自己的顶头上司呢？据调查了解，这些人之所以敢这样，主要是背后有某一高层元老撑腰。这些表面的事情下面隐含着复杂的内部争斗，隐含着新旧势力或企业元老与新人之间的冲突。那么，造成元老们与新人之间的冲突的原因有哪些？又如何据此化解这些冲突呢？

专家分析：

关于元老与新人冲突的原因，有人会提出是由于双方的利益冲突造成，当然这只是原因的一个方面。仔细分析之后发现，这种冲突的根源还来自文化理念及行为方式上的差异。而且后者往往是冲突的先导因素，并与前者形成因果关系。换句话说，在一个组织里，人与人一般不会形成天然的利益冲突，往往是以己方的思维和行事方式看待对方，并由此认为对方妨害了自己的利益，从而引起冲突。

企业的发展一般都会经历创业期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。案例中，企业从创业期向成长期转型的过程，是这种冲突的高发期和最严重的时期，而能否预见到和处理好这种冲突，甚至已经成为企业能否成功转型的关键。

企业要规范管理，必然要从管理成熟的先进企业引进人才，他们的从业经历和文化环境决定了其企业管理的理念，他们崇尚明确的管理机制、健全的管理制度、清晰的管理流程和井然的工作秩序，他们认为这对企业管理是很自然的事，而这是创业时期的元老不曾经历和感受的。他们进入企业之后，看到许多不规范的现象，往往又会要求加快规范化进程，而没有顾及到元老的认知和适应过程，结果元老们会认为这是在为难自己，新人则认为元老们不愿意甚至故意阻碍规范化管理，由于缺少充分的沟通与协调，很容易形成心理上的隔阂与对抗，有时会因一件小事导致冲突的公开爆发。

理念和行为方式上的差异，极容易导致元老心理上感觉自己利益的受损，当然还有由于规范与严格的管理确实使原来一些人不便于再取得一些不合法的收入，导致自己利益上的真实损失。所以最终看起来，是利益引起了元老与新人的冲突。

专家建议：

1.转变观念、加强沟通

企业高层尤其是企业创始人要反复讲企业转型的重要性，并提出转变观念的要求，使企业上下都有充分的认识和心理准备。对元老们应提出特别的要求，要求他们加强现代管理知识的学习，并为他们提供良好的培训，还要与他们多沟通，了解他们的想法与感受，消除他们的顾虑与担忧。同时要求新人与元老们之间互谅互让、互相配合，一切从公司的利益出发，共同把工作做好。发现有冲突的苗头，及时协调解决，将冲突化解于无形之中。

2.领导带头，转变行为方式

企业高层作为变革的推动者，要带头按规章办事，转变自己的行为方式，并按此严格要求下属，鼓励各职能部门秉公办事、勇于负责，不论亲疏、新人和老人坚决按制度赏罚分明。企业高层尤其是老板首先要改变将自己凌驾于制度之上，大小事喜欢插手的习惯。

3.循序渐进，推进企业转型

在企业转型过程中会遇到各种各样的阻力，包括观念上的、行为习惯上的等等，建议根据企业的实际情况，有步骤、有计划地加以推进，必要时可以先行试点，取得经验后再全面推开。但目标必须坚定明确，不能因为遇到阻力就半途而废。

4.平衡各方利益，给元老们一个合理的安排

为了更好地推进企业转型，有必要平衡好各方利益。对于元老们而言，他们为企业的发展立下了不少功劳，应考虑到他们的立场。确有能力并能够跟上企业转变步伐者，可以仍然委以重任。能力不足但愿意跟随转变者，应考虑给以适当的位置。能力不足又不愿意跟随转变者，建议让其退出企业，并适当给予经济利益上的补贴，比如现金赠与或持股安排等。这样，既能使企业转型成功，减少转型成本和内耗，又能使元老们得到一个合理的安排。