中小企业新品开发的七大误区

cmfrjtly

摘要

制订合理的奖惩标准、分清责任额度、有选择的原谅错误等技巧是企业实施处罚时必备的。

一位电脑管理部经理这样跟我投诉：下面区域的一位美工人员在上班时间利用工作之便帮外面的人打印了一张广告，刚好被老板看到了，于是这位管理部经理就被处罚了500元，理由是管理不严，但这个美工和该区域的区域经理却没事。

无独有偶，财务经理的投诉则更令人啼笑皆非：老板与他有个口头约定，说财务报表的准确率要达到99%，每错一处就罚30元，而且是每月都罚。但因为财务人员更换过于频繁，有一次竟然错了100多处，老板法外开恩给财务经理打了个5折，于是这个经理在近三个月的时间里，每月工资就少了1000多元。经理们都这样了，下面的员工就更惨了。在该企业的内部管理冲突和劳资争议案件里，几乎90%都源于罚款。罚款已经成了一种企业文化，一种畸形的企业文化。

其实，惩罚作为一种管理约束的手段，肯定是必须的，但任何组织想要从根本上解决问题，避免管理冲突发生，在实施对下属的惩罚前，一定要解决如下几个问题：

一、要制订惩罚的标准。管理的目的是预防和控制，而绝非事后惩处。一定要先让所有员工知道什么是错？犯错的代价是什么？又该怎样去避免？员工犯错了，那么这个错到底是值100元还是500元？这样，员工一是会主动去避免，二是在犯错后也会无话可说。在上面案例中，其实两位经理的罚款是没有标准、也过于随意、过于严酷了的，无法让人心服口服，先不管该不该罚，这样做的结局必定是为今后的管理埋下了隐患。随意地对下属进行处罚，会使员工没有安全感，而一群没有安全感的员工，只会使企业更不安全。

二、要分清责任额度。在团队中，责任是一个链条、一个流程，任何责任都不是独立的，任何问题的发生也绝非偶然。管理者必须要分清责任的主次，一般来说，企业责任分为主要责任、次要责任、管理责任三种。主要责任是指引发工作过错的最直接责任，它的额度起码要占全部责任的50%～60%；次要责任是一种协助责任，即一种提醒或制止的责任，它的额度一般占全部责任的20%～30%；管理责任是一种最次要的监管责任，它的额度只能占整个责任的10%～20%。上述案例中，两位经理都只应承担一种监管责任。主要责任应该由做错事的那名员工来承担，否则这个错将会持续犯下去。

三、要有选择的原谅某些错误。我们都知道处罚是手段而非目的，在这种逻辑下，有些影响不大的无意犯错、初次犯错其实都是可以原谅的。真正需要重罚的是故意犯错、重复犯错，像简单错误天天犯的人是决不能姑息的。有时，敢于原谅属下犯错更是一种管理智慧。

四、处罚的动机要纯。处罚的目的是改善而不是敛财。在上述两个案例中，几位经理都非常怀疑公司的罚款动机，这就无形中影响了老板的形象，也降低了组织的战斗力。为此，企业要做好两个工作：

一是要设立内部基金，保证每笔罚款都能直接进入内部基金，然后专款专用，每月公开内部奖罚明细，以免落下口实；

二是要保持内部整体的奖励金额一定要大于罚款额度，而奖励这个钱一定是老板掏，让员工们口服心更服。



栏目：管理系统-产品研发