班组建设是“人本工程”

孙建文

班组建设是“人本工程”
山东省交通工业集团总公司  孙建文

    从上期的报道中我们已经发现，班组建设是“老总工程”，中央企业老总重视，亲自抓，直至抓出成效，这已成为当今班组管理的一个风向标。从另一个角度看，班组建设归根到底要由人来完成，班组建设成效如何，关键在于激发人的主动性与创造性。
    在以往的班组管理中，我们常常有这样的体会，有些东西想得很好，但做起来成效有限。有些东西更是挂在墙上，根本没有入脑入心。文化上墙，评比先进，创新创效，基础管理，虽然许多班组都在做，但是效果大不一样。深入了解中央一些企业的做法，我们既看到了一些新东西，比如老总对班组工作的重视超出了普通企业的想象，比如一些独具特色的企业文化与激励方式。同时，我们还多多少少看到一些自己企业管理的影子。但是许多相似的做法为什么最终结果有那么大的差距呢？除了老总亲自抓的原因，关键还在于，是不是真的把班组建设作为“人本工程”而不是“面子工程”落实到细节。
    从基础管理来看，制度不但要有，更要落实到职工。中航集团在“六好” 班组考评体系中不仅明确了 6 类 23 条共性考评标准，同时也按照科研类、生产类、保障类、经管类四种不同类型班组分别制定 了 12 类 26 条分类考评标准，引导各类班组通过达标班组、先进班组到建成“六好”班组逐步达标升级。中石油集团根据不同专业实际，按照生产管理要求，对每一型都制定量化的标准和指标，积极创建标准化“五型”班组，这些标准化和量化的东西，更有利于职工执行。
    从文化建设来看，文化应该有温度，充满人情味。中航集团要求班组及时了解职工所需，及时解决职工所难，要求每个班组在小家建设中都要争创尊重人、理解人、关心人和发展人。中石油集团设置员工“情绪看板”，进行 站务“五公开”，开展小绿地、小学习角、小食堂等“五小”工程建设，改善一线生产生活条件，“我的岗位我负责”、“聚是一 团火、散是满天星”等理念深入人心。东风公司按照现代化的标准建立职工休息、学习、娱乐场所，极力为职工营造温馨的小家氛围。这些四处飘逸的文化元素，凝聚了职工精神，增强了责任感。
    从激励方式看，把精神激励与物质激励、个体激励与团体激励完美地结合在一起。中航集团在“六好”班组中选树集团公司金牌班组，在金牌班组中选树以劳动模范名字 命名的班组，在以劳动模范名字命名的班组中选树集团公司班组建设示范基地。大奖序列中增设奖金为 30 万元的 金牌班组奖。给予班组长更多的赋能，逐步加大班组 长对职工的绩效考核权限，班组长津贴得到普遍落实。这些做法，无疑会给人以成就感和信任感。
    从创新模式看，鼓励与肯定职工一切有益的创新与建议。中航集团有的班组以项目管理或课题管理模式进行设置，有的设立为创新工作室。围绕集团公司重点工程和重大项目开展劳动竞赛、技术 比武、合理化建议、创新成果发布和技术架桥。中石油集团开展群众性岗位练兵、技术比武活动，评聘322 名集团公司技能专家，享有与技术专家、管理专家同等待遇，建立以员工名字命名的技能工作室，其实，些微创造都体现了对职工价值的尊重。
    从职工培训看，提供学习与锻炼的平台。中航集团将工作经验 和创新成果以“文件库”、“软件库”等形式固化下来形成“货架 技术”，推动职工之间的知识交流和经验共享。东风本田汽车公司通过给予班组资金扶持，由诸多班组自己创办的小型图书室、学习园地、青春擂台等学习平台深受一线员工的喜爱。是否培训应该是把人力真正作为资源而不是成本的一个有力证明。
    从管理、文化、激励、创新以及培训中，我们不难发现人本的影子。把人本管理贯穿到班组管理的各个方面，激发了职工活力，也创造出了辉煌的业绩。它就如同一个巨大的杠杆，把一个个企业高高托起。

cmfrjtly

从上期的报道中我们已经发现

这句要改，毕竟读者无法用上期去对照。

cmfrjtly

您所站的几个点能反映出了现实班组中存在的问题，相当棒！

孙建文

谢谢罗老师！

孙建文

班组建设是“人本工程”
山东省交通工业集团总公司  孙建文



    从中央企业班组建设经验中我们已经发现，班组建设是“老总工程”，中央企业老总重视，亲自抓，直至抓出成效，这已成为当今班组管理的一个风向标。从另一个角度看，班组建设归根到底要由人来完成，班组建设成效如何，关键在于激发人的主动性与创造性。
    在以往的班组管理中，我们常常有这样的体会，有些东西想得很好，但做起来成效有限。有些东西更是挂在墙上，根本没有入脑入心。文化上墙，评比先进，创新创效，基础管理，虽然许多班组都在做，但是效果大不一样。深入了解中央一些企业的做法，我们既看到了一些新东西，比如老总对班组工作的重视超出了普通企业的想象，比如一些独具特色的企业文化与激励方式。同时，我们还多多少少看到一些自己企业管理的影子。但是许多相似的做法为什么最终结果有那么大的差距呢？除了老总亲自抓的原因，关键还在于，是不是真的把班组建设作为“人本工程”而不是“面子工程”落实到细节。
    从基础管理来看，制度不但要有，更要落实到职工。中航集团在“六好” 班组考评体系中不仅明确了 6 类 23 条共性考评标准，同时也按照科研类、生产类、保障类、经管类四种不同类型班组分别制定 了 12 类 26 条分类考评标准，引导各类班组通过达标班组、先进班组到建成“六好”班组逐步达标升级。中石油集团根据不同专业实际，按照生产管理要求，对每一型都制定量化的标准和指标，积极创建标准化“五型”班组，这些标准化和量化的东西，更有利于职工执行。
    从文化建设来看，文化应该有温度，充满人情味。中航集团要求班组及时了解职工所需，及时解决职工所难，要求每个班组在小家建设中都要争创尊重人、理解人、关心人和发展人。中石油集团设置员工“情绪看板”，进行 站务“五公开”，开展小绿地、小学习角、小食堂等“五小”工程建设，改善一线生产生活条件，“我的岗位我负责”、“聚是一 团火、散是满天星”等理念深入人心。东风公司按照现代化的标准建立职工休息、学习、娱乐场所，极力为职工营造温馨的小家氛围。这些四处飘逸的文化元素，凝聚了职工精神，增强了责任感。
    从激励方式看，把精神激励与物质激励、个体激励与团体激励完美地结合在一起。中航集团在“六好”班组中选树集团公司金牌班组，在金牌班组中选树以劳动模范名字 命名的班组，在以劳动模范名字命名的班组中选树集团公司班组建设示范基地。大奖序列中增设奖金为 30 万元的 金牌班组奖。给予班组长更多的赋能，逐步加大班组 长对职工的绩效考核权限，班组长津贴得到普遍落实。这些做法，无疑会给人以成就感和信任感。
    从创新模式看，鼓励与肯定职工一切有益的创新与建议。中航集团有的班组以项目管理或课题管理模式进行设置，有的设立为创新工作室。围绕集团公司重点工程和重大项目开展劳动竞赛、技术 比武、合理化建议、创新成果发布和技术架桥。中石油集团开展群众性岗位练兵、技术比武活动，评聘322 名集团公司技能专家，享有与技术专家、管理专家同等待遇，建立以员工名字命名的技能工作室，其实，些微创造都体现了对职工价值的尊重。
    从职工培训看，提供学习与锻炼的平台。中航集团将工作经验 和创新成果以“文件库”、“软件库”等形式固化下来形成“货架 技术”，推动职工之间的知识交流和经验共享。东风本田汽车公司通过给予班组资金扶持，由诸多班组自己创办的小型图书室、学习园地、青春擂台等学习平台深受一线员工的喜爱。是否培训应该是把人力真正作为资源而不是成本的一个有力证明。
    从管理、文化、激励、创新以及培训中，我们不难发现人本的影子。把人本管理贯穿到班组管理的各个方面，激发了职工活力，也创造出了辉煌的业绩。它就如同一个巨大的杠杆，把一个个企业高高托起。

cmfrjtly

巴适！

zgcq520

写得好，笔者总结的功夫了得！！
“是否培训应该是把人力真正作为资源而不是成本的一个有力证明。”这句话读着总感觉别扭，是不是可以斟酌一下哟

zgcq520

学习了，再认真看了下，个人觉得不要第一段，文章反而更好。因为第一段与文题几乎没有关系。老总重班组建设在第二段在也提及了，点到为止更好。

邢承木