董明珠：千亿元新起点 格力电器的长征路

张斌

  
虽然从1996年挂牌上市至今，格力电器的年销售额增加了整整800亿元，但这仅仅是台阶的一段而已。进入“董明珠时代”的第一个挑战，无疑就是冲击千亿元大关。


格力电器总裁 董明珠

　　车行在珠海市区西部，刚过波光潋滟的前山河，司机就说：“前边这片地，都是属于格力的”。

　　这片占地面积100万平方米的格力电器(000651.SZ)总部基地，目前员工总数已超过了3万人；而这家2005年就登上全球空调业头把交椅的家电巨头，去年的营业额也达到了835亿元，超过了珠海市GDP的半数。

　　5月底正式接替朱江洪之后，董明珠“三位一体”，同时担任上市公司董事长、总裁以及格力集团董事长。

　　在业内素以作风强硬著称的董，上身着黑色V领衫，外罩浅灰色的长袖针织衣，脖子上依旧戴着她喜欢的珍珠项链，干练中不失优雅。

　　虽然从1996年挂牌上市至今，格力电器的年销售额增加了整整800亿元，但这仅仅是台阶的一段而已。进入“董明珠时代”的第一个挑战，无疑就是冲击千亿元大关。

　　谈到今年的宏观经济环境是否会对这一目标造成压力，董明珠表示，格力已经预估到了各种风险。从上半年来看，公司还是实现了同比增长20%的目标，她对《哈佛商业评论》中文版（HBRC）强调“我们所谓的预期目标，不是乱鼓吹的”。

　　但对于公司不断增长可能面临的挑战，她也有着清醒的认识。所以，她一直重申，千亿元也仅仅是一个新的起点。

　　坚持专业化

　　HBRC：格力电器这么多年一直能够保持高速成长，成功的秘诀在哪里？

　　董明珠：总体来说，格力能有今天的成功，主要是在当时的环境下坚持走专业化道路，并且在自己的战略定位上非常准确。多元化和专业化其实没有对错之分，可能多元化收获的短期利益面会广一点，而专业化就比较单一一点。但是，专业化有一个最大的优势，就是它被迫式的激起了一种自我挑战精神，迫使企业寻求一条自主创新的道路，而不会依附于别人，比如通过所谓的合资、购买技术等等来达到短期获利的目的。

　　HBRC：格力会一直坚持专业化道路么？

董明珠：就战略规划来讲，未来的5年或者10年，格力依然坚持走专业化道路。并不是有利可图我就要去做，关键还是要看企业自身的力量能不能支撑你去扩张，一定要考虑长远规划、可持续发展。

　　HBRC：但走专业化道路的企业，也有不少失败的先例。

　　董明珠：没有倒闭的行业，只有倒闭的企业。

　　我们和竞争对手的差距，从之前的十几个亿，到今年有望拉大到400亿元（以冷冻年度计算）。这个数字的变化，可以证明我们这种战略是对的。

　　当然，格力电器的战略正确，不等于说别的企业就战略失误。我觉得可能每一个企业的战略，都不会有太大的错误，关键在于执行力、策略上是否出了问题，或者说是管理上出了问题。

　　对于专业化而言，第一重要的就是人才。要实现好的战略规划，保证它有竞争力，人才是关键。现在我们已经拥有5000多名研发人员，未来公司还将每年投入几亿元，把所有一线员工都提升到大专以上水平。

　　技术与营销不可分割

　　HBRC：担任董事长兼总裁之后，会不会强化你所擅长的市场营销工作？

　　董明珠：作为一个领导者，如果局限于自己以前的工作岗位，没有大局观，那肯定是不合适的。

　　当然，营销体系确实一直是我在建设，外界说我注重营销没有错。营销做得好，才能将企业的利益最大化，获得更多的资源用于研发和技术提升。

　　但这并不等于其他方面就可以忽略。我觉得，一个企业的好坏，一个企业可持续发展，不是取决于哪一个点，而是一个面，缺一不可：营销好，但没有技术不行；同样，技术好，没有营销也不行。

　　HBRC：大家都在谈论电子商务的崛起，这个对格力有影响么？

　　董明珠：我觉得只是多了一个销售方式，不存在替代问题。消费方式是多种多样的，最关键的还是看企业行为能否得到别人尊重，这是最重要的。

　　HBRC：听说你还保持着经常走市场的习惯，一般会去了解什么？

　　董明珠：基本上是我一个人去，主要是走市场，跟商家聊聊天。我们有一个市场监察体系，所以对于市场的情况，不出门也能了解到，但是我觉得自己亲自去的那种感受，和你所得到的信息之间可能会有一个互补；因为每个人站在不同的角度，判断问题可能也不是很全面。

　　跟某一个人交流的过程当中，我们就知道，这个人作为代表了某一个层面的人，希望发生什么样的变化，这个变化就是我们要创造的东西。所以我觉得走市场这个行为，更多的是来佐证一下你的战略决策、你的战略规划，考虑在运营的过程当中是否更进一步能完善它，或者纠正其中的偏差。

　   预期目标不是乱鼓吹的

　　HBRC：公司去年的营业额增长了37%，今年提出20%的增长目标，并冲击千亿元。实现这个目标困难么？

　　董明珠：原则上没有问题，因为在即将结束的上半年，公司按照预期实现了20%的增长。

我们所谓的预期目标，不是乱鼓吹的。你要通过充分的调研、分析、判断，甚至把风险全部要进行评估以后，才能做出每年的经营目标。

　　HBRC：目前格力员工已经超过8万人，在成长过程中，如何防止大企业病？

　　董明珠：我们把千亿元作为一个新的起点。

　　今年我们提出了“公平公正，公开透明，公私分明”12字工作方针。格力将近200人的管理干部，其行为应该经受得住8万人的监督，这本身就是一个自我挑战。当然，这些要求对普通员工也适用。

　　另外，更重要的是加强制度化建设。公司重大事件一定要报到我这边，否则我这个人就可以回家了；但在日常工作中，相关职能部门要切实履职，并让各个链条能够环环相扣，防止监督出现脱节。

　　HBRC：格力的国际化战略是怎样的？

　　董明珠：我的目标很简单，就是全世界人都用格力空调。当然这永远做不到，因为消费群体本身选择都是差异化的。可是我觉得，就是因为有了这样的一个目标，我们才可能不断的创造出新的产品。

　　但要让全世界人了解格力，需要一个过程。我们有阶段性目标，但并不严格区分欧美和其他市场，也不愿意设定一个具体的海外收入比例。

　　决策对了不能叫强势

　　HBRC：外界一般认为你的管理风格比较强势，是否认同？

　　董明珠：我觉得作为一个企业领导者，如果他的决策错了，你可以说他是强势。但如对了，我觉得不能叫强势，那叫决策英明。

　　作为一把手，如果老是决策失误，老是靠下属跟我讲我应该说什么、应该做什么，那还要我这个一把手干什么？所以是否强势，看你怎么去理解。

　　HBRC：你自己称从来没有决策失误过，是怎么做到这一点的？

　　董明珠：作为8万员工的企业领导人，你能失误吗？关键是你要有一颗平常的心，要有一个正确的世界观。一个企业的发展，不在于你今天盈利多少，而关键在于你的决策做出来以后，对社会的影响是什么。如果企业有了好的产品，整个企业文化建设也很好，你能有多少风险？严格的说，我认为是没有风险的。

来源   哈佛商业评论网