塑造企业“绩效文化”必须点燃的把火

张斌

一、从心做起，塑造无缝的绩效沟通文化

     要建立绩效文化，首先要把整个企业业务的战略和想法主意真正传达给每一位员工，让全体员工都能够理解企业的目标是什么。绩效考核咨询整个过程就是不断沟通的过程，是企业战略思惟和目标宣贯的过程，是企业文化理念宣贯的过程。效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何匡助员工实现目标的题目。在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己的优点和短处，在今后的工作中继承发扬优点，克服短处，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的施展绩效考核的激励作用。这个时候，管理者就要施展自己的作用和影响力，努力匡助员工排除障碍，提供匡助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和进步业绩;匡助员工获得完成工作所必需的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中泛起难题，这些都需要管理者与员工一起，通过沟通匡助员工改进业绩，晋升水平。在设定绩效目标时，管理者唯有同员工进行充分沟通，双方才能就目标达成一致。这种沟通是一种无缝的沟通，是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。



  二、遵循绩效管理的文化法则，塑造特色绩效文化

     绩效管理咨询需要指导思惟，否则就会迷失方向，这个指导思惟就是企业文化。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用，它也较多地用于新员工的短期绩效考核。它营造的是一种比较感性、河蟹的文化氛围。

     高度决定了态势，高度不同，形成的态势就会天地之别。公司详细绩效治理中是更关注过程，仍是更关注结果，要因公司所要营造、强化的文化和公司的详细情况而定。这种情况下因为过于看重终极的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。绩效治理指导思惟不同，其结果也会迥然不同。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。关注过程的绩效考核注重员工的工作立场和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作立场。关注结果的绩效考核注重工作的终极业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。下面以B公司为例：

    公司绩效文化——改善短期绩效,建立持续竞争上风

改善短期绩效。首先夸大结果导向，以成败论英雄，强化公司的荣誉体系，树立B公司的旗帜型人物和团队。(注重结果)

  建立长期竞争上风。优异的结果是我们共同的追求，但我们也要留意维持产出和投入的平衡，特别是培养可持续发展能力，形成B公司的持续竞争上风。(关注过程)

  经由变革，B公司绩效管理朝理想的状态迈进：绩效管理接受企业文化的指导，并服务于企业文化，形成一种良性的互动关系。



  三、基于文化理念设置考核指标，构建吻合公司文化的绩效考核体系

     考核指标要贯彻企业文化，接受企业文化的指导。根据公司的绩效管理文化及实在际情况设计考核体系。还以B公司为例，B公司设计了基于平衡记分卡的KPI绩效考核指标体系：对B公司企业愿景和使命分解的结果，是B公司发展战略的详细化，它实现了考核的定量与定性相结合，短期与长期相结合，既注重结果，又关注了过程公司绩效考核指标的设计过程，光鲜地体现了企业文化与绩效考核的结合使得绩效考核这个硬邦邦、冷冰冰的东西变得有血有肉而人道化，绩效考核则也不再仅仅是一个让人畏惧的考核工具，而是成为员工追求自身价值的标尺。公司绩效考核指标的设计过程，光鲜地体现了企业文化与绩效考核的结合使得绩效考核这个硬邦邦、冷冰冰的东西变得有血有肉而人道化，绩效考核则也不再仅仅是一个让人畏惧的考核工具，而是成为员工追求自身价值的标尺。

来源：推一把网站