班组长受重视凸现企业成熟管理理念

丁于兵

随着大量“专家型工人”不断涌现，班组长作为“专家型工人”的顶头上司，作用越发显得举足轻重。企业因时、因势提升班组长的地位，提升对班组长的重视程度，既是尊重历史发展的必然，也体现了时代的进步，体现了企业管理理念不断走向成熟

班组长受重视凸现企业成熟管理理念

改革开放30年来，班组长的地位和受重视程度发生了翻天覆地的变化。近年来，襄樊火车站大力提升班组长地位，提高对班组长的重视程度，把班组长的成长、成才、培养和作用发挥摆在“优先、着重”的位置，以班组长进步带动班组作用发挥，从而实现了“班组长受重视，企业大发展”的双赢效果。

素质受重视：优先知识更新——我在名校上大学

“知道这次车站又有多少班组长报名参加大学学历教育培训吗？13个！”

近日，襄樊火车站客运四班班组长胡朝阳高兴得合不拢嘴，在2008年大学教育学历培训招生中，他和车站的其他12位班组长被车站保送参加为期四年的大学教育学历培训，培训期间，享受学习津贴，面试按出差办理，学费全额报销。

近年来，针对部分班组长知识结构迅速落后社会又想追求进步的实际，襄樊火车站及时启动了“班组长成才工程”，基本内容就是为班组长成才大开绿灯，提供时间、学费资助。学成后，车站还分本科、专科给予5000至2000元不等的一次性奖励。从2001年开始，“班组长成才工程”已经成功推进了7年，这7年，有44位班组长被车站优先推荐参与了武汉大学、西南交大、长沙铁道学院等名牌高校的学习，全部拿到了本科文凭。

“优先知识更新，使我们班组长更有底气！”胡朝阳激动地说：“火车跑得快，全靠车头带。班组长作为一班之长，文化知识和业务技能在一定程度上决定着班组长的作用发挥。重视班组长，就是重视整个班组，车站的这一决择无疑是正确的、英明的，也受到了我们班组长的大力欢迎！”

提升受重视：优先晋职晋级——我是班长我加分

“知道吗？这次中间站站长竞争上岗，候小东本来排名第二，因为是班组长加了1分，他竞争上了，当中间站站长了！”
“是吗？看来当班组长真不错啊，我也要争取当上班组长！”

7月4日，随着襄樊火车站中间站站长竞争上岗结果新鲜出炉，候小东当上中间站站长一事被职工羡慕不已。

襄樊火车站在班组长提升方面从实际出发，对班组长高看一眼，考虑到班组长在日常的班组管理中付出了较大心血，普遍具有较丰富的管理经验和较高的业务水平，规定班组长在聘干、晋级、分房、发展党员、评选先进生产者和评聘技师等方面，可以享受一定加分。今年以来，已经有79名班组长在分房、晋职、晋级中享受了加分。这一优厚条件增强了班组长的含金量，既激励广大班组长珍惜岗位，带领职工干好工作，又激励了很多职工不断进取，向班组长看齐，争取早日当上班组长。

管理受重视：优先能力培养——我和站长面对面

“今天车站的交班会上，关于我们货运二班‘插花作业'的问题，车站进行了详细的分析，提出了很多好的解决办法，对我启发很大。”说起和站长“面对面”的好处，襄樊火车站货运二班班组长赵静脱口而出。

在以前，作为普通的“兵头将尾”，要想经常和企业的“一把手”面对面“议政”，肯定是不可能的。近年来，襄樊火车站更加注重班组长管理水平的提高，更加注重对班组长管理能力的培养，大力采取“以会代训”的形式，积极吸收班组长参加车站的各种管理会议。车站每月在144名班组长中挑选5名班组长，定期参加车站的交班会、中层干部会、安全生产分析会等会议，特别是参加车站的站长办公会、列席党政工团联席会，班组长有权利对车站的各项决策提出自己的看法。

在耳濡目染中，在潜移默化中，班组长的管理水平有了很大提高。很多班组长以前只看重本班组的事情，现在也会考虑全局了；一些班组长以前在车站的大会上发言都害怕，现在侃侃而谈也不怯场了。赵静就感慨地说：“向领导学，向同行学，向先进学，我们班组长管理水平迅速提升，不仅得到了领导的认可，也得到了职工的认可。以前，经常有职工去车站告我们班组长的状，说我们管理水平低下，今年以来，车站没有公布一起职工告班组长事件。”

作用受重视：优先大胆使用——我为企业创效益

近日，襄樊火车站历时半个月对上半年节能创效活动进行了评估，初步评估上半年班组为企业创效1344万元，比去年同期净增加457万元，增幅达51.2%。对这个结果，襄樊火车站站长赵国红十分感慨：“班组创效取得如此优异的成绩，全归功于我们主动给班组长压担子，大胆使用，优先使用，广大班组长发挥主观能动性，积极发挥聪明才智，为企业创造了巨大的效益。”

近年来，襄樊火车站一改过去那种一竿子插到底的作法，变“收权”为“放权”，对班组长大胆使用，赋予他们一定的自主权，积极为企业创效。在今年上半年的节能创效活动中，车站改变以往车站管、车站抓、车站制定月推进计划、车站逐月考核的思路，把节能创效的任务分辟到班组，要求各班组长挂帅，只分任务，不管方法，只要结果，不管过程。全站144名班组长各显神通，突破条条框框，充分发挥聪明才智，千方百计节能挖潜提效。锅炉工班班长赵世明率领班组全体人员集中一个多月的时间，对车站的大功率锅炉进行了技术攻关，每天节约燃煤近5吨。电工一班班长、节能员胡林仔细钻研，对车站站台照明线路进行了大改造，每个月能为车站节电近3万度，每年可为车站节支近30万元。
   
“班组长强，则班组就强，企业就有发展后劲。不重视班组长的领导是不合格的领导，不重视班组长的企业，是眼光短浅的企业。”襄樊火车站站长赵国红说：“如今的班组长早已不是过去只知道冲锋的兵头，时代的进步，社会的发展，使班组长更加胜任将尾的职责。我们重视班组长，班组长为企业创效，我们努力实现着双赢。”

丁于兵

敬请平台各位大侠批评指正

王克礼

光看看丁老师精心设计的主标题和副标题，心里已经就很舒适了！

汪东亚

呵呵，意见提不出来，只有学习的份了。

金银贵

学习丁老师的大作！深入地学习了！   

cyn-705

]大班组设置是实现一线人力资源合理利用的有效举措

     广西分公司是中国铝业股份有限公司成员企业，集矿山开采、氧化铝生产、电解铝冶炼为一体。其组织架构形式为公司——分厂（部门）——车间（科室）——班组。公司原有班组414个，班组长514人。其中10人以下班组占68%，11-20人班组占24%，班组设置偏小，班组数量多。公司改变传统管理模式，创造性对班组进行合并、重组，班组总数减少至228个，比原来减少44.8%，班组长人数减少至262个，减少49%，实现了大班组管理模式。通过优化劳动组织，实现增产不增人。2008年6月，广西分公司氧化铝三期工程第一条生产线提前一个月投产，第二条生产线提前两个月投产，企业氧化铝年产能一下就从90万吨跨越到180万吨。在这种产能成倍提高的情况下，广西分公司却没有增设一个班组，只给原来的班组补充了少量新工人。
一、    运用“标准量化管理”，理念具有前瞻性。
标准量化管理是一种精细化管理模式。就是企业各单位、各部门、各岗位，都要有量化的工作标准，在量化的工作标准基础上考核结果。其核心内容是实现管理层“管得住”和操作层“算得准”。2007年，中国铝业广西分公司将电解铝生产线作为标准量化试点，在运用标准量化理念过程中，公司管理层发现各级组织中存在着大量重复的、重叠的甚至无效的工作，其中最典型的就是班组多。班组多，班组人数少，思想不统一，人为干扰因素多，管理思路、管理方法难以统一，无法满足标准量化“管得住”、“算得准”的要求。为此，公司大胆对班组进行重组、合并，减少管理人数，降低管理难度，从而为满足标准量化要求扫除障碍。最显著的例子是大班组设置解决了班组可以少用人做记录的问题。例如，原来6个人的班组，每天必须有1个人做各种记录和应付日常各类管理上的事。60个人有10个班，就必须有10个人承担做记录的工作。将60个人合并为1个班组，每天只需两个人做记录和完成管理上的事就足够了，剩余的人可以去承担其它生产任务，人力资源得到有效利用。
企业存在的目的是创造财富，人力资源是一个动态的、可发展的投资升值过程。企业就是一个价值放大器，输出价值大于输入价值，是企业存在的最起码的要求。千方百计提高价值放大倍数，把企业价值放大系统调整到效率最优的状态，是企业管理最主要的工作。引用标准量化理念，解决一线人力资源浪费问题，实现了管理上的突破。
二、“四明确四统一”，改革具有系统性。
大班组设置是一次系统的改革，必须做到“四明确四统一”。“四明确”即：一是明确班组任务。班组的三大任务是完成生产任务、持续改进和培育团队精神。二是明确设置原则。根据形成规模原则、有利于生产组织原则、工艺服从原则和利益导向原则设置班组。三是明确班组长应具备的能力、设置数量、培训方式及产生、考核办法。四是明确班组建设工作的职责分工。“四统一”即：一是统一班组长待遇。班组长津贴9人以下不享受，10—19人150元，20—29人200元，30—39人250元，40—69人300元，70人以上450元。二是班组规章制度统一。班组坚持做到建立绩效管理制度、交接班制度和考勤制度。三是班组日常工作内容统一。班组建设日常工作包括五项内容，即：安全生产（安全星）、绩效管理（绩效星）、创造革新（创新星）、技能提高（技能星）、文化建设（文化星），按照“创优争星”开展劳动竞赛，打造安全型、效益性、创新型、管理型、和谐型班组。四是班组命名统一。运行班组应统一按照甲、乙、丙、丁的顺序命名，维护检修班组命名与所处的工艺流程和从事工作相吻合。
三、观念大变革，大班组设置具有实效性。
大班组设置，变革的不仅仅是班组设置的形式、数量和班组长职数，而是创造性地开发了班组的组织功能，实现了一次观念的大变革。改变了长期以来小班组管理的思维定势，生产经营管理、员工观念及行为方式发生深刻的变化。
一是工作效率提高。如矿山部对班组进行优化设置，将以前六个作业班组改为每班由一个综合生产班负责完成一期从采矿、运矿、洗矿、破碎、配矿的生产组织，配置班长一人，组长二人，比以前减少班长二十人。一线的管理人员少了，而生产的效率却大大提高。电解铝厂员工形容整合后的生产控制中心“像一只开足马力的机器稳定高效地向前冲刺”。人员安排灵活了，减少了以前班组之间人员借调频率过多的现象；班组建设、软件记录工作量减少；工具器得以补充、完善；检修装备得以相互补充完善，使检修工作更加得心应手。以前班小，不论大活小活，全班6人一起去干，合并后人才集中，现在一些小活派2个合适的人去就可以了。
二是降低了班组劳动强度。如电解铝厂三车间改变电解生产清理残极作业模式，把原来每班清理残极方式改为集中清理方式，新的作业方式是取消班组清理残极作业工作，生产换下来的残极由白班集中清理，班组劳动强度大大减轻，多功能天车得到有效利用，工作质量提高，现场环境明显改进。忙闲不均的情况没有了，干活与休息可以兼顾了，很少需要晚上加班了，师傅带徒弟制度也好制订了。
三是实现了班组团队文化管理。首先消除了以前班组与班组之间小团队利益的矛盾，不同岗位间配合意识在加强，员工凝聚力在提高。其次班组长管理的范围更广，从材料的投入到成品的产出，整个生产流程只由一名或两名班组长负责，不再有以前班组之间的推诿扯皮现象发生，岗位间沟通畅通无阻。再次是营造了“比学赶帮超”的学习氛围，员工素质大大提高。
四是实现了员工一专多能，促进向大工种迈进。打破工种界线，员工需要掌握的技能多了，平时专门负责机床电器修理、配电室、变压器维护工作员工，也开始要学着修电机了。更有利于新员工的成长。使新员工更快地接触不同的检修设备，增加检修知识，提高检修技能。整合后的班组，人员相对集中，安排工作得心应手。维修员接触面广了，眼界开阔多了，学到的知识也多了。
五是减轻了车间管理难度。班组数压缩后，减少了车间在安排检修任务时的均衡、调配工作，消除了班组相互之间的攀比、推诿现象。
六是激发了班组长的积极性。班组长津贴由原来每月70元成倍提高，大班长的领导、协调能力得到进一步的锤炼。比如检修厂实行由“主修”人员担任作业小组长，对所负责的项目从安全、质量、人事等方面全权负责。有别于原班组的“主修”管技术质量，班长管人事安排的管理方式，使“主修”人员的管理水平与职业技能得于同步提高。
四、成功实践，改革经验具有借鉴性。
（一）准确把握有利时机，稳步推进。广西分公司准确把握了氧化铝三期建设和公司合并重组后的有利时机，多次调研，广泛征求意见，反复完善改革方案，确保改革顺利进行。
（二）正确处理了落选班组长和撤销工区长安置这个关键，采取积极措施，确保思想稳定和生产稳定。一是从2008年起评定年度岗位技术能手不搞轮流坐庄，技术拔尖的员工可以年年重复享受重奖。二是提高一线倒班员工待遇，将倒班工资从每天的35元提高到50元。三是帮助部分整合下来有“绝活”的班组长转变观念，鼓励他们往技术通道上走。如检修厂推行的《员工职业生涯方案》，明确形成准主修——主修——高级主修，初级工——中级工——高级工——技师——高级技师等员工技能上升通道，每上升一级，均对应提升绩效工资，通过每年的技术比武，动态享受。
（三）大班组设置与相应绩效考核办法相结合。如果说班组撤并是班组建设的“硬件”，则绩效工资量化考核就是班组建设的“软件”。如电解铝厂创造性地在员工管理、员工绩效考核工作引入标准量化管理理念，取消奖金系数，所有作业均细化打分进行累计个人得分，月底按个人得分分配奖金，并累计全年得分为年终各种奖励的直接依据，建立了一套全员绩效标准量化考核体系，充分发挥绩效考核的激励，调动员工的积极性。
（四）方法科学，结合实际。一是班组变革之初就对班组规模设置、数量、班组长配备等因素在企业内部和外部进行广泛调研。二是打破班组长由车间任命的模式，用民主选举、竞聘、竞选方式选出最合适的班长，整个选举过程做到公正公开，领导满意，职工满意。三是大班组改革过程都在和风细雨中进行。对于受工作任务、专业特点、业务分工等因素限制，实施起来难度较大的车间，通过反复研究，仔细分析现状，提出科学合理的解决方案，同时澄清错误思想，统一认识来解决班组长配备问题。

cyn-705

发一篇我们公司大班组改革做法的文章，和大家一起交流！

东芳

引用第6楼cyn-705于2008-07-06 14:25发表的  :
发一篇我们公司大班组改革做法的文章，和大家一起交流！

请这位老师选择发新贴，这是别人的贴子。

广西分公司的呀？同行你好！我是河南分公司的。

向良忠

再次学习丁老师大作！

丁于兵

谢谢各位老师鼓励