现代企管古人谈—— 怎样避免“CEO病”

亮剑一往无前

              

[原文] 　子曰：“巧言令色，鲜矣仁！”      [译文]     孔子说：“满口好话、满脸堆笑，很少是‘仁’啊！” [讲解] 　上级也是凡人，也会犯错误，也会有考虑不周到的地方。如果凡是提出不同意见（“犯上”）就认为是“作乱”，如果只愿意听所谓的“好消息”，那么，在 组织中得势的不会是那些本分、顺从的下级（他们只是避免了被开除、被降职的命运罢了），而是那些“巧言令色”的下级。 　这样的上级，就像是古国花剌子模的君王：“据野史记载，中亚古国花剌子模有一古怪的风俗，凡是给君王带来好消息的信使，就会得到提升，给君王带来坏 消息的人则会被送去喂老虎。于是将帅出征在外，凡麾下将士有功，就派他们给君王送好消息，以使他们得到提升；有罪，则派去送坏消息，顺便给国王的老虎送去食物。”（王小 波 《花剌子模信使问题》） 　面对这样的君王，臣子有什么选择？作家王小波说：“我个人认为，获得受欢迎的信息有三种方法：其一，从真实中索取、筛选；其二，对现有的信息加以改 造；其三，凭空捏造。第一种最困难。第三种最为便利，在这方面，学者有巨大的不利之处，那就是凭空捏造不如奸佞之徒。假定有君王专心要听好消息，与其养学者，不如养一帮 无 耻小人。” 　愿意听好消息，这是人之常情。如果CEO不能克服这个常情，说真话的下级即使没有被拿去喂老虎，但是也会遭到有意无意地冷落、忽视、疏远，那么围绕在CEO周围的要么是不“犯 上”不“作乱”的明哲保身者，要么是“巧言令色”、改造甚至捏造信息的无耻小人。那么，上级就不能得到充分、准确的信息，也就无法做出正确的决策了。 　这样的后果是什么？就是著名情商大师丹尼尔·戈尔曼提出来的“CEO病”：在CEO周围，形成了一个巨大的信息真空。他不知道组织内的真实情况，不知道组织面临的环境的真实情况，也不知道组织内的其他人 对自己的真实看法。CEO病，并不是CEO才会得。组织内的各层领导，都可能得。但是CEO如果得了，他下面的其他经理人就更容易得。 　如果CEO不能克服愿意听好消息的人之常情，“CEO病”就一定会发生，其后果不是CEO的下台，就是企业的倒闭。著名的咨询公司麦肯锡的实际创 始人和长期领导者马文·鲍尔在职业生涯之初是个律师，主要工作是处理受1929年美国经济大萧条影响而破产的11家公司的善后事宜。他惊讶地发现，这11家公司的破产， 其 实不是因为大萧条，而是由于总经理没有得到充分、真实的信息造成的。如果得到了这些信息，并采取正确的应对措施，这11家公司，有10家都可以避免破产。 　经理人应该怎样避免CEO病？ 　第一、要亲近、要重用“犯上”而不“作乱”的人，要警惕、要远离“巧言令色”的人。孟子也说：“入则无法家拂士，出则无敌国外患者 ，国恒亡。”“拂士”，就是犯上而不作乱的人。要把犯上而不作乱的人当宝贝。唐太宗能够正确对待魏征，才有贞观之治；汉文帝能够正确对待张释之，才有文景之治。这是放之 四 海而皆准的道理，治国家如此，管企业也如此。美国汽车界的著名经理人罗伯特·卢茨（现任通用汽车全球副董事长）提出过七点领导力法则，其中一条就是“捣蛋鬼是财富”。 　第二、要疏通上下级沟通渠道，鼓励一切从下至上的信息。《资治通鉴》这么讲汉文帝：“上每朝，郎、从官上书疏，未尝不止辇，受其言。言不可用置之， 言可用采之，未尝不称善。”这里面最重要的是两句话：一是“未尝不止辇”，只要别人来提供信息、意见，都停车接纳，保持渠道畅通；二是“未尝不称善”，不管最后又没有采 纳 ，都称赞提意见的人说得好，这样才能鼓励大家接着提意见。 　第三、今天的经理人可以做得比汉文帝更好，就是更主动地走到下级中去，乃至下级的下级中去，寻求意见——这就是发源自惠普的“走动式管理”。英特尔 的前CEO安迪·格鲁夫很推崇这一做法。为了推动经理人更多地跟低层员工交谈，他在英特尔设计了让经理人轮流检查卫生的制度。名义上是检查卫生， 实际上是借此机会，强制性地让经理人在办公区各处走一走，把“走动式管理”制度化。 　第四、关键还是经理人要战胜自己的内心，要勇敢地面对现实，尤其是那些关于自己的残酷现实，并且要勇气采取行动、进行变革。不然，即使摆出了听意见 的样子，而听到的意见只是左耳朵进、右耳朵出，不能够“言可用，采之”，甚至把直言犯上的员工送去喂老虎，再好的制度最后都会只剩下一个形式。