大连班组管理经验：宁波港北仑 创新班组管理 提升班组建设水平

xiaojia

[CENTER][B][COLOR="Red"]创新班组管理，提升班组建设水平，促进公司全面发展
――宁波港北仑股份有限公司[/COLOR][/B][/CENTER]

问渠那得清如许，为有源头活水来。人们常把搞好班组建设工作比作源头活水，这是因为班组是企业的细胞，班组搞活了，企业的活力就会源源不断。如何使源头水活起来，班组建设如何适应现代企业发展的需要，这就要求我们必须站在时代高度，树立科学发展观，坚持创新精神，用发展的眼光审时度势，打破旧思维，改变旧模式，创新新机制，实现新飞跃。总而言之，创新才是提升班组建设水平的不竭动力。
宁波港北仑股份有限公司是由原北仑港埠公司转制而来，随着新的法人治理结构的建立，旧的工作秩序和思维方式必将被打破，尽管公司历来重视班组管理和班组建设工作，但改制后管理结构的变化、管理职权的调整、职工队伍的分割、安全生产任务的加码等情况的改变，传统的班组管理工作已经难以适应公司全面发展的需要。
基于以上因素，公司创新班组管理，提升班组建设水平势在必行，现将近两年班组建设相关工作介绍如下：

一、组织创新，筑牢班组建设新保障

机构健全，领导重视。为确保班组建设工作正常开展并取得成效，结合自身实际，专门成立了由公司党政主要领导亲自担任组长的班组建设领导小组，设置了由相关职能部门、厂队、工团参与的工作机构，并明确了相应的职责和管理权限，克服以往班组建设与安全生产工作、行政管理工作、思想政治工作割裂开来的“两张皮”现象，解决了班组工作为了“建设”而建设的问题，形成了公司各职能部门和各基层单位密切配合、齐抓共管的工作格局，为有效开展班组建设工作提供了组织保证。
措施有力，责任落实。在年初的班组建设工作会议上，公司研究制定了《班组建设管理规定》，对班组建设的组织领导，班组的安全、质量、生产、成本等管理内容，班组长的职责等做了全面详细的规定，同时，在总结上年班组建设工作的基础上，修订了《班组考评标准》。新规定和新标准的出台，使得公司的班组建设有了指导性文件和具体的操作办法。

理念更新，重点突出。“现场也是市场”是公司提出的崭新工作理念，市场不仅仅是船方、货主与港口企业之间搏弈的舞台，更应该延伸到现场的班组，因为基层班组的工作效率、质量、业绩和形象直接决定了公司的市场份额。新的理念既反映出铁矿石装卸市场竞争的要求，也体现了公司抓好现场班组管理的态度和决心。所谓“两基”就是基础和基层，基础指的就是基本管理制度，基层就是指班组及其所在的工作环境。抓好这“两基”，是保障安全、提升生产效率、完成经营指标、创造优良业绩的必要条件。公司班组建设相关人员正是以韩总裁的新理念为指导，以班组建设为工作载体，系统做好抓“两基”的具体工作。

二、制度创新，完善班组工作新规范

“上面千条线，下面一根针”，公司各项工作都需要通过班组去落实。公司规章制度是公司内部“立法”，是班组平稳、流畅、高效运作的保证，制度能够让班组各项工作有衡量标准，规范使班组成员各种行为有章可循。公司以“精细管理年”为平台，坚持以制度创新的思路来加强班组建设。
围绕安全，仅2006年，公司就先后出台了《铁矿卸船作业安全规程》、《外包劳务用工安全管理办法》、《职工安全教育管理规定》等16个与基层班组安全工作密切相关的安全规章制度，进一步规范了班组的日常安全行为；围绕生产，公司专门成立以提高生产效率为题的攻关小组，通过建立数学模型演算和大量的数据分析，提出5大类41条具体措施，并以攻关成果为依据制定了《矿石装卸生产线考核办法》、《定置管理办法》、《码头管理规定》、《矿石装卸效率奖励办法》、《货运质量管理办法》等一系列规范现场班组生产秩序的管理办法，进一步提高装卸效率、改善货运质量；围绕成本，公司以最终实现班组成本预算管理为目标，实施《厂队成本预算考核办法》，逐步推进二级成本预算控制，真正把成本管理意识灌输到班组每个职工，把成本管理责任落实到每个基层班组。近两年来，公司安全稳定，实现了“五无一控制”的安全目标。2006年，公司更是全面完成各项年度任务目标，接卸量达到 3320.22万吨实现历史性的突破，今年上半年，公司完成接卸铁矿石1826万吨，同比增长17.6%，实现高标准“双过半”。

通过这一揽子内容全面、条款细致、针对性强、操作性好的班组工作制度的出台和落实，切实把公司的各项管理工作责任落实到班组，工作重心下放到班组，管理关口下移到班组。

三、内容创新，赋予班组建设新内涵

公司把OHSAS、ISO两个体系认证工作作为推进班组基础管理工作的新平台，把“5F”品牌建设作为新内容纳入到班组升级考评体系，对班组经济技术创新活动、劳动竞赛等工作进行“翻新”，赋予新的内涵。

“创、争”活动有声有色。在开展“创建学习型班组、争当知识型职工”活动的基础上，公司开展个性化班组建设，各班组根据各自工作特点和岗位要求，提出针对性的创建目标，如推扒机班着力创建“效能型”班组，“质量型”班组成为抓斗修理班的目标，“环保型”班组是装船机班自我加压的体现，中控室因其工作岗位需要协调整个生产线，“和谐型”成为班组的内在要求，创争活动中，卸船机班获得了宁波市2006年度学习型班组荣誉称号。

经济技术创新活动成果丰硕。群众性的经济技术创新活动为公司创造了可观的经济效益，成为班组建设工作与公司生产经营紧密结合切入点。公司分别出台了《技术创新管理办法》、《合理化建议奖励办法》等激励措施，点燃了班组职工围绕安全、生产、设备、质量群策群力、献计献策的热情。两年来，班组实施技术创新项目13项，班组提出合理化建议194条，开展QC活动项目14个，为公司节约成本、增加效益几百万。其中机械一队降低卸船机防风系统故障率、机械二队提高料斗翻板可靠性、生产安全部提高装小船计量准确性等QC小组活动取得了良好效果，分别获得集团、宁波市、交通部优秀质量管理小组称号。日前，机械一队电器技术组、卸船机班联合QC小组获得全国优秀质量管理小组称号。公司的实践证明，群众性经济技术创新活动不仅仅是起到了降本增效的效果，同时对夯实班组的管理基础，促进班组形成团结友爱、奋发向上的精神面貌有着不可或缺的作用。

劳动竞赛不断刷新记录。实践证明，劳动竞赛是促进班组完成安全生产任务、提高公司生产效率的重要手段，也是班组建设的重要内容。近两年来，公司整体的百日劳动竞赛由数量、进度型向质量、效率型转变，由单纯冲刺型向精细管理型转变，由宏观号召型向岗位考核型转变。基层班组更是充分发挥主观能动性，积极有效地开展“小型、分散、分阶段”的劳动竞赛，屡创佳绩。如 2007年4月中旬，在公司“精细管理战百日、确保安全创高效”百日安全劳动竞赛进程中机械二队紧紧围绕公司安全生产开展了“提升管理抓基础，安全高效优质双过半”活动，在全队各班组中广泛开展“穿针引线”、“叠铲板”等技术技能比赛，机械一队卸船机班面临着严峻的生产形势，到14日为止，月产量还未能过百万，班组根据中下旬的货源情况，组织了“合理利用有效作业时间，提高生产效率”为主题，时间跨度为半个月的小型劳动竞赛，当月接卸308万吨，顺利完成生产任务。5月，到港矿石货源非常充足，卸船机班又开展了以“安全卸船创新高”为主题的班组安全劳动竞赛，在竞赛中突出强调了上一阶段的落实不够理想的机上交接班、抓斗加油等问题，通过班组的努力，不仅在安全的基础上圆满完成了生产任务，还在竞赛期间创造了日接卸17.1万吨，周接卸90万吨，月接卸350万吨的公司接卸铁矿历史新记录。其中5月7日夜班，顾惠峰工班创造了6.9万吨的工班接卸效率，被公司命名为“惠峰效率”，形成了工班之间你追我赶的场景。

“5F”品牌创建落实到班组。公司把铁矿装卸“5F”品牌年度工作计划细化为5块20项具体工作，通过厂队落实到每一个相关班组，并纳入到班组升级考评标准中去，努力营造“人人创品牌、人人是品牌、人人护品牌”的创建氛围。

xiaojia

四、方法创新，拓展班组建设新渠道

实施分级管理、分类考评。公司在班组建设上试用了一些适应班组建设管理的新方法，分级管理和分类考评就是其中的两项。分级管理就是公司每半年组织有关职能部门对班组进行走访，对走访的情况以通报形式公布，在年终组织对基层厂队推荐的一级班组进行全面考评，而二级、三级班组由所在单位自行考评，公司只对其进行抽查。这样赋予基层厂队更多的管理权限，有效地落实班组管理职能。

分类考评就是把公司所有班组分为生产型、修理型和服务型三个类别，班组在各自的分类中进行考评晋级。这样班组升级考评更加具有可比性，调动了修理型和服务型班组的工作积极性，激发了同类型班组之间的竞争意识。

开展民主评议。公司明确了班组长的任职条件、选拔程序和任期，借鉴了中层干部管理的一些做法，开展班组长民主评议活动。如，机械一队要求班组长定期在班组会上向职工述职，述职内容包括班组管理的方方面面，实施不记名的书面评议。队里根据职工评议的结果并提出新的工作要求。民主评议工作的开展，给了班组长新的压力和动力，既能推进基层厂队的工作，又为职工参与班组民主管理搭建了新平台。

强化班组长培训。班组长是班组管理的核心，公司不遗余力地抓好班组长的观念转变、教育引导和管理考核工作。由于历史的原因，公司班组长年龄结构不甚理想，一些陈旧的观念、工作方法已经难以适应现有的工作实际。一方面，公司把相关专家、教授“请进来”，分批对班长、工班长进行班组管理、体系认证等专题培训，两年来共有班组长71人次，接受了新观念、新知识、新方法的熏陶；另一方面，公司组织班组长“走出去”，学习考察港内外相关单位班组的先进经验，两年来，外出学习考察的班组长多达33 人次。同时，公司厂队还根据实际情况，调整了班组长人选，一批年富力强、充满干劲的年轻人走上了班组长岗位。

五、文明创新，开创班组和谐新局面

重视多元化用工。随着生产的发展，多元化用工队伍逐渐庞大、作用发挥越来越明显，按照公司的管理模式，班组的管理责任越来越重。根据集团的指导意见，公司出台了《多元化用工管理办法》，对多元化用工的津贴、晋级、探亲假等问题做了详细规定，《办法》在很大程度上融洽了多元化用工与公司、与班组职工之间的关系。来自西安的多元化用工马作峰得了急病，一时之间找不到合适的就医渠道，班组老师傅主动出面联系合适的医院，垫上医药费，很快帮助小马恢复健康。班组职工热心帮助多元化用工解决生活中困难，这样好人好事层出不穷。

一些班组在多元化用工的管理当中也总结出一套有效的工作方法，如“三看”（即班前看情绪，班中看干劲，班后看成绩）、“三必谈”（即有不同意见的必谈，受批评的必谈，有情绪波动的必谈）、“三必访”（即生病住院必访，生活困难必访，相互出现纠纷必访）等教育管理方法，营造出班组内部，职工与多元化用工之间和谐、团结、融洽的良好氛围。正是公司和班组的关心，多元化用工在工作中有了更加突出的表现，两年来，先后有 9名多元化用工被评为公司先进。

培养先进典型。公司在所有生产班组开展“星级职工”评比活动，通过规范的标准和民主的程序，真正评出在班组工作中，安全稳、效率高、质量优、纪律好、业绩突出的同志为“星级职工”，并给予一定的精神鼓励和物质奖励，激发职工的自豪感和荣誉感。劳动节前，公司在宣传橱窗刊出先进劳模龙虎榜，大张旗鼓地宣传先进、激励职工。基层厂队也根据岗位实际，推出岗位形象代言人，形成学先进、赶先进的氛围。两年来，公司涌现出宁波市优秀共产党员、集团劳模朱伟达、交通部岗位技术能够张贤彪等先进个人，交通部水运系统安全优秀班组、宁波市特色工会小组卸船机班、宁波市“五一”文明岗卸船机电气技术组等优秀班组集体。

改善生产、生活条件。两年来，公司共投入300万元，兴建了机械一队、二队现场班组候工楼，购置衣柜、增加盥洗设施、安装空调等，为现场职工改善候工条件，营造出整洁、卫生、文明的环境和氛围。同时，又为三班倒班组送夜宵，为职工新建洗衣房、停车库，高温期间每天为现场班组送清凉等，这些措施进一步调动了班组职工的劳动积极性、增强了班组的凝聚力。

两年来我们大力加强班组建设工作使公司受益匪浅，公司安全稳定、生产连创新高、质量持续改善，我们清醒地认识到，我们的工作还有差距，还需要不断探索班组建设的新思路、新途径、新方法，为实现公司发展和职工发展的和谐共进，为集团“二次创业”做出新的更大的贡献！

下一步的班组建设工作我们将以“三个结合”为重点，全面提升公司班组建设水平：
----把班组建设和职工素质提高结合起来，把“创建学习型班组、争做知识型职工”活动落到实处，培育出一支技能出众、素质过硬、作风优良的职工队伍。
　　----把班组建设和企业文化建设有机结合起来，深化“5F”品牌建设，找到职工个人目标和企业发展战略的最佳结合点，构筑共同愿景。
----把班组建设与双体系推进工作结合起来，夯实班组管理基础，积极探索班组建设的长效工作机制，为实现公司发展战略目标打下坚实基础。

baxjn

呵呵。。。

xiaojia

笑什么啊。。。。。

新兵阿哥

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