施振荣的宏碁之道

亮剑一往无前

          宏碁的创始人施振荣是一个信奉挑战哲学的企业首脑，《财富》称他为"集优秀的工程师、传统的中国生意人、先锋派经理与国际企业家于一身，有远大的志向和宽阔的视野"。

卖鸭蛋的启示
    像许多领袖人物一样，施振荣的少年时代充满坎坷。父亲在他3岁时就因病去世，留下他和母亲相依为命。为了谋生，母亲卖鸭蛋、文具，织毛衣，甚至一度摆起槟榔摊。施振荣成功后，不止一次提到他童年时卖鸭蛋的经验。
    他曾经帮着妈妈在店里同时卖鸭蛋和文具。鸭蛋3元1斤，只能赚3角，差不多是10％的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经济上的损失。文具的利润高，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40％，而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比卖鸭蛋好。但其实，施振荣讲述经验说，卖鸭蛋远比卖文具赚得多。
    鸭蛋利润薄，但最多两天就周转一次；文具利润高，但有时半年一年都卖不掉，不但积压成本，利润更早被利息吃光了。鸭蛋利薄，但是多销，所以利润远远大于周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏 建立了"薄利多销模式"，即产品售价定得比同行低，虽然利润低，但客户量增加，资金周转快，库存少，经营成本大为降低，实际获利大于同业。    帮妈妈做生意的另一点收获是提高了施振荣的计算能力。他的理科成绩一直很好，1964年考取了台湾交通大学电子工程系，并在1971年获得硕士学位。毕业后他先后在两家电子公司工作，取得多方面的经营砺炼。
    在创立宏碁之前，施振荣已是一名优秀的技术人员，他发明了台湾第一台桌上型电子计算器、第一台掌上型电子计算器以及世界上第一支电子表笔。

宏碁为什么叫"Acer"
    1976年，施振荣与一些朋友以35000美元起家创办了宏碁公司。公司最初投资在微处理芯片上。施振荣是最早看出微处理器发展潜力的技术人员之一。他也果真在一场新的产业革命中扮演了重要角色。
    "Acer"取自英文单词尖锐（acute）和锋利（sharp）的拉丁词根,有"积极、有活力"之意，还隐含着"王牌"的意思，代表"优秀和杰出"，而且不重名，在法律上能够得到保障。事实印证了他的远见。"Acer"出来后一炮打响，很快走红市场，并连续多年蝉联国际知名度最高的台湾品牌电脑。

宏碁也曾面临危机
    根据美国某评估公司的数据，宏碁在1994年的品牌价值已达1.8亿美元，是当时台湾价值最高的品牌。然而，在辉煌的背后，施振荣也曾带领宏碁走过一段艰难的岁月。
    1988年11月，宏碁在台湾上市。但此后，由于成长过快，国际化的步伐太大，连续两个会计年度的运营表现不佳，1991年出现创业以来首次财务赤字，亏损6亿元。
    施振荣明白，如果不对宏碁实施改造工程，公司的前途堪忧。他分析，导致宏碁体质弱化的病因有五种：资金太多引起的"大头症"；组织大而无当造成的"肥胖症"；缺乏忧患意识的"安乐症"；反应迟钝的"恐龙症"；责权不分的"大锅饭心态"。必须寻找这些病症的解决办法。
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富于想象的"三大赢"策略
    这时，美国《哈佛商业评论》的一篇重要文章吸引了施振荣的注意，对他正在进行中的改革产生了重要影响。这是一篇评论世界个人电脑产业发展趋势的文章，指出由于科技和交通的发达，未来能继续保持竞争力、主宰市场的将是不制造电脑的电脑公司和不制造半导体的半导体公司。这个看似荒谬的预言，实际上预示着产销分工、海外组装的方向。
    实际上，有成就的老板都很注意学习，尤其是"趋势"、"动向"性文章。
    施振荣看到：采用台湾主板的兼容电脑厂商，全世界到处林立，但厂商品质参差，没有品牌形象可言，就好像遍布全球的中国餐馆，虽然经济实惠，但却缺乏企业化经营一样。而麦当劳却以简单的菜单、统一的品牌、企业化经营雄霸一方。麦当劳在世界各地贩卖的汉堡和其他食物并不是从美国总公司出货，而是在各地采购原料，由当地员工依照麦当劳严格规定的食谱烹调而成。它这种"当地组装"的做法，并没有影响规定的口味，反而因为食物新鲜而大受欢迎。"宏碁为什么不能贩卖'新鲜'的电脑？"施振荣想。
    他提出"快餐店产销模式"："很简单，我们就是要像麦当劳一样，在当地采购，在当地组装，让消费者买到功能新鲜、品质一致的宏碁电脑。"在此理念下，宏碁由系统发展模式转为零件发展模式。从1992年下半年起，宏碁已极少出口全系统的产品，除了电脑外壳海运外，显示器、键盘等可能从宏基在海外的工厂出货，软硬驱动器由供应商从世界各地工厂就近支援宏基分散世界各地的34个组装据点，主机板等附加价值较高的零件则依订单的规格随时从台湾空运到据点。
    施振荣说："以前宏碁什么都做，现在宏碁什么都卖。什么都做，小量多样，经营效率陷入恶性循环；什么都卖，让自己跟自己竞争，经营效率走上良性循环。快餐店经营模式让宏