实录：李开复对话史蒂夫·布兰克

古古小

科技大师中国行现场（腾讯科技配图）
        腾讯科技讯 近日，由腾讯科技、腾讯微博和创新工场联合举办的CONNECTOR科技大师中国行活动在北京中关村举行。美国创新大师、被誉为“硅谷教父”的史蒂夫·布兰克（Steve Blank）受邀来华与创业者交流。
以下为完整文字实录：
主持人：各位正在创业或者即将创业的同学们大家好，Steve Blank、李开复(微博)你们好，非常高兴今天下午大家有时间相聚在这里，我们来参加今天这样一个对话和演讲活动。

我们在接受报名的过程中，我们看到其实大家非常踊跃。我们预告活动出来以后，大概有1500多名报名参与的人，但是由于场地的因素，我们最后只选择了在座的人前来。所以我希望大家一是能够保持安静，以便同传达到最好的效果，另外认真倾听踊跃提出问题。我是来自腾讯科技的主编龙兵华。我们今天的主题是科技大师中国行，这是我们腾讯科技和创新工场联合举办的科技领域高端的交流和对话的活动。这个活动我们会持续举办下去，也希望在未来也能够得到大家的支持。开始之前我想先请开复做一个简短开场，并且介绍一下嘉宾。

李开复：谢谢，创新工场非常高兴和有这样的荣幸和腾讯一起举办这一系列的活动，今天我们邀请的第一位嘉宾，也是大家特别仰慕的一个学者。Steve Blank教授，他在美国是大家常说的创业教父他真的是一个创业教父，你们可能都看过我写过序言的这本《精益创业》。David Ries也是他的学生，所以今天不是老师来了，是师祖来了。

Steve Blank在斯坦福和伯克利教书，而且在中国也出版一个《创业者手册》，也是我个人非常认可的一本书，希望大家有机会来阅读。
Steve Blank教授创了很多有价值的公司，今天他会给大家讲创业故事，还有对各位创业者的期许和建议。下面有请Steve Blank。
Steve Blank：谢谢。我感到非常荣幸有这样一个机会，我想我用60分钟的时间来谈一下我们如何进行创业的我们的一些新的经验。
我也带来了一本新书到中国，但是我今天一个访问者，我并不像你们是中国创业的专家，你们当然是更加了解如何在中国创业的过程。介绍一下美国的背景，我今天为什么来这里呢？因为我在20多年里面是有八次创业的经验。有两个半导体公司，还有一个超级计算机公司，我甚至也做过一个电子游戏的公司，这个公司在我后续的报告中会详细介绍。我也开过军事情报的公司。我20年有一些出口上市，也有两次失败的经历。从失败中我也学到了很多东西，甚至学到的比成功当中学到的更多。

我退休以后，在八次创业之后呢，我决定开始写作。基于我的经验，我在写作过程中发现，虽然我相信我作为一个创业家的历程是一个单人的旅程，也就是说特殊的，别人没有过这样的经历，结果我开始写创业故事的时候，我意识到了不光我的历程是独特的，我也在这几次创业中间复制了很多我自己的经验。同时，在这个上市以后，我们看到的是创业公司很多也在重复一些经历，我看这方面看得很多。因此我们需要跟创业者提供一些经验，以及错误经历的教训，所以我创建了一些新的理论，关于如何成功。因此我今天要跟大家分享这方面新的结论。

我们以前都相信什么呢，我们相信这个创业公司只是大公司的微缩版，我曾经也相信创业公司所做的事情只是大公司做的事情，我以前也这么相信。我们需要去复制成功的大的公司的经验，以及他们的策略。现在我们知道了，创业公司跟大公司之间是有不同的。那么这种不同的可以用两句话来总结，创业公司是搜索者，大公司是执行者。我会把这两句话做进一步演绎，所有的人要知道作为创业公司来说，你们的旅程是一个发现的旅程。虽然，这里面也充满了艰苦卓绝的工作和竞争，但是你的旅程还是一个发现的旅程。你要发现是什么呢？是我今天要谈的内容，当你变得更大以后，你做了一些发现，建造了一个大公司的时候，然后开始执行了，开始重复过去的一些经验了。但是一开始的时候，头几天、几个月、几年你这个里程都是一个探索发现的旅程。我们相信先做一个商业规划，然后只要执行地好我就能够取得胜利。那么，实际上在你做了成长规划以后，发生了什么呢？我待会儿让大家看一下你做商业规划的时候是没有接受客户的时候。我们要知道没有一个商业计划，没有一个初步想法，没有一个初步战略是在进入市场后一成不变的存活下去的。这是非常有趣的。

我们所有的人可能是这个建筑里面最聪明的人，这是毫无疑问的。你们来这里就证明了你们杰出聪明，我们学到了一点。有一件事是不可能的，你们任何当中的一个人，再聪明的话，也不会跟你的潜在客户的集体智慧更加聪明，你们的客户并不跟你们坐在同一幢楼里面。我记得我跟我的创始人如何定价，如何竞争，我们花了几小时，几天我们在一起讨论，看谁的意见占上风。后来我们发现，如果走出办公室去验证这些观点的话，我们的一些争吵就是毫无意义的，都是一些假设。我们知道现在新的创业公司并不是大公司的微缩版。大公司的业务单元了解他们的业务模式应该是什么，而我们是在探索、发现。多数的创业公司之所以失败，是因为他们他探索和复制混淆了。我说的探索是要学习，要从现实的环境中学习，要走出办公室去学习。什么是一个新的创业公司呢，我给大家讲一个我曾经很惊讶的事情，在我创业20年以后，有人问我什么是一个创业公司，我花了10分钟去给他讲一个定义，我说创业公司是你能够免费吃，你能够跟一起努力工作的人一起工作，你们建造一个东西跟其他人竞争，在市场上可能取得成功。然后呢，你会把你的产品带到市场上去。但是这一种定义也是不行的，并不实际的。

我下面跟大家分享一下我目前给人们教授的定义。
作为一个创业公司应该做什么。对于我来说一个创业公司是一个暂时性的公司，它的设计是为了进行探索，寻找一种可复制可升级的商业模式。首先来说我说它的是一个暂时性的机构，作为一个创业公司它的目标不是仅仅是做一个创业公司。你们创业的时候一定要考虑到这一点，虽然你喜欢和你的合作伙伴一起来工作，但是目标不是做一个5个人的小公司，而是要一个5000人的大公司这是一个事实。
没有所谓的8年的创业公司。8年的创业公司无非就是2年的创业公司加6年的失败而已。目标是应该做大。目标就是，这个暂时性的组织机构是用来进行探索的，我经常说探索，我对工程师说，做一个创业公司来说，你们是做工程师以为他们只是写代码，或者是增加产品的特色，别人有5个特色我要有50个特色，他人的主页上有很多特色，我要再做增加。但是创业公司不光是做产品。我要再说一遍。一个创业公司不仅仅是你的产品，一个创业公司涵盖了你对外部世界的所有了解，而不是仅仅是关注自己的产品的特色，我会来解释一下。

大家在寻找的是一种可复制的，那么也就是说，你周一做的周三还可以做，比如说你投了100美元，你可以获得更大的产出，而且会有更多用户及更多付费者，你在寻找的最终是一种业务模式、商业模式。这种商业模式是一个流行的学术界的术语。它实际上是描述的是你的公司的各个部分。我们现在教创业者的模式，大家要记住一点，当你们开始创业公司的时候商业模式是这样的，它是一种框架，一个很大的宏图。有人首先对商业模式做出这样一个描述，他说了所谓的商业模式不是写500页的一本书，我们可以用一张幻灯片向创业者描述，你所需要关注的东西。比如说这个创业者会告诉你应该关注一些什么。我再给你们加一点，一个商业模式是一个公司如何为自己创造价值，同时为客户提供服务或者提供产品。

那么在这个模式中央是你的产品或者服务，那这就是你的价值创意。这是多数的创业者要建立的。当然了，这个是我们要建造一个产品，这一点是不难理解的。但是作为创业公司第二点要关心的，你这个产品是为谁，客户细分是哪些人。一开始觉得是这个问题很容易解答，这是产品的终端用户，但是我觉得这样的答案还不尽好。还要知道我们这个产品为谁解决什么样的问题，是北京、上海的男士，是安卓手机的用户吗。是青年人还是中年人还是二级城市的女性，是给他们娱乐还是给他们提供服务呢，这些东西是他们体验过的吗？另外市场的潜力何在，当接触到市场用户的时候， 能不能在另一边接触付费者，因为用户跟付费者还是不一样的细分客户，因此我们有不同的价值创意，同时给我们带来不同的收益来源。

我们的初创企业花了很长时间了解框架和总体宏图，为什么？因为你需要出去，需要竞争，你需要和10个，100个，1000个创业公司进行竞争，他们代码可能写得比你好，你也可能不相信。在这个房间里面，我可以说可能至少有很多初创企业，问题就是你如何了解你的客户，你的渠道，以及如何更好赢得这些客户。以及更好地把它变成你的资源，以及其他的一些合作伙伴和活动资源等等。
有的时候我们需要深刻来考虑这些问题，在你初创企业成立的第一天，你就要考虑这些，以及这些价值主张。我们把一二个部分叫做产品-市场判断，这样只有才能考虑开发什么样的产品满足客户的需求。
有的时候我们初创企业内部在开设讨论这样的问题，我们会告诉他祝贺你，但是他们所做的仅仅是猜测而已，是假设。我们可能会用假设这样的听起来比较好听的词汇，但是简单说来就是猜测。那么说到猜测，有的时候创业者可能考虑到所有的问题，但是他们仅仅是在坐在办公室讨论这些问题而已。

接下来进入到第二部分，我们可能会让企业家、创业者走出办公室，让他去测试之前想到一些问题，参与这个问题的解决方案。这个过程叫客户开发，就是把我们之前的假设、猜想变成事实，这是一个非常重要的观点。

在20年前我一直在研究这个方面的问题，如果我们只是在办公室内部的话，我们是无法了解客户的具体需求，只有走出去才知道。有的时候你可能了解客户的需求是什么，你觉得根据这些问题在第一天就开发出产品的特性，但是当你走出去的时候，你会发现，你之前的想法是错的。我不是说大家坐在办公室自己思考，而是说尽早走我出去跟客户面对面沟通，了解他们具体的要求是什么，具体的问题是什么。根据他们的要求开发你的产品。

所以你可以看到就是一个开发的过程，这也是一个非常正常的过程。作为工程师来说，我觉得这是一个非常自然的过程。这个过程也是一步一步来进展的，首先是客户发现，接下来是客户验证。而且整个过程是迭代增量的过程，在这个过程中可以让你更好搜索到你的商业模式。客户发展的过程，客户开发的过程，有的时候会让你找到很多非常有用的东西。有一些创业者可能会说我要走出办公室，我要做一个焦点访谈（Focus Group）收集一些数据，把数据添加到表格，然后随大流的做。而我希望你的是根据你的假设进行实验，之后对其进行验证，得到一些数据。下面是重要的信息：
在座各位如果有赢家，你们会从数据当中会洞察到一些独特的东西，你也会看到一些干扰信号。对于赢家，对于能够制胜的创业者能够看到一种模式，不管是匆匆出现的模式，还是早就存在的模式，但是其他公司没有意识到。比如说在某个潜在市场（niche market）上可能有一个机会，或者他们可以在这里找到一个潜在市场。对于你的任务呢？你就是要不断跟客户互动。你自己还有你的产品要不断跟客户进行互动，同时你要从客户那里搜集的数据洞察到背后深层次的东西。这样才可以让你做到最好。客户开发的过程呢，也就意味着我们要尽早推出具有最小可行性的产品，我不是说产品瀑布式的开发，可能很多人都会有这样的开发。这个时候你不能浪费时间，不能浪费时间开发得非常庞大，而客户不想要。我们就在这里尽早测试这个产品，保证它的最小可行性。这个时候我们可以把产品推给客户进行测试，看看客户是否喜欢它的特性。对于创业精神来说的一个秘密，也是大家都讳疾忌言，大多数的创业公司都会失败，这是一个不容忽视的事实。

即使在这个房间内，可能好多人你们的初创企业最后是以失败告终的。我们先看看谁会先出局呢？你们在环顾四周的时候，你可能觉得不好意思，你会觉得对他有点不好意思，因为你总是觉得活下来的是你而不是他。对于我们的创业精神来说，它实际上一个持续学习的过程，它要从市场上来学到，从失败中学到一些经验教训。对于创业者来说，他需要一个学习的过程，需要听课，或者给他一些意见。很多时候创业并不是一个很好的感受，但是它也是一个不断学习、探索、发现的过程。只有这样你才可以建立一个成功的初创企业，有的时候从失败当中可以学到很多东西。

那么我们可以从“假设-检验假设”的过程中学到的是，我们有时会发现最初关于客户的假定，还有定价、价值主张，产品本身，我们最初的假定可能是不对的，有的时候我们需要不断进行更新，有的时候可能这样的一些更新还远远不够，你需要进行关键转折。关键转折是指要改变我们业务模式的一个重要组成部分。我们允许你们来进行关键转折的。比如说在我的课程上，如果第一天你认为客户群是在这边，当你把这个产品推上市场之后，这个可能不是我的客户群，我的客户群可能在那边。这个时候需要你进行一下转折。你觉得在那边这个用户可能并没有找到你的业务模式，并不是特别有吸引力。有的时候也可能改变你的盈利模式。所有的这些都是非常重要的关键转折，并不是一个偶发的事件。它在企业发展过程中必然会出现的，只有这样我们才会进一步优化成功的道路。

第三部分就是我们说的敏捷开发。我们假设你们的产品都是非常好的，但是呢，有的时候还会经常犯一些错误，我们刚开始的时候，可能有一些假设，比如说我知道这个问题是什么，我也知道要开发出什么样的特色，之后我会进入瀑布式的产品开发的过程。然后会有工程设计，然后实施验证，之后就是产品的发货。这个可能会花上几年的时间。但是在这个过程中，我们根本不知道，可能直到最后知道客户是否喜欢这个产品，这是一种低效的方法。去获得获得客户反馈意见。如何更快来获得客户有效的方法呢，我们通过这种最小可行性产品。不断地推出最小可行性产品，不断进行客户反馈意见，直至获得满意的商业模式。商业模式的建立，客户开发的过程，以及敏捷开发，这三点是我们的精益创业的重要组成部分。像我刚才讲的三步，这三个组成部分，对于硅谷的初创企业来说，不管是硬件还是软件还是很多高科技公司，都会面临着相应的情况。

我们的创办者可能非常高兴，这本书它是一个模型，做得非常好。实际上我们可以在线阅读，可以通过Kindle电子书在线阅读也是经历过探索的过程的。如果你成功的话，你可以学到运行一家企业所需的其他知识。这是我们首先要跟学生讲的。如何写一个运行计划，还有财务的模式以及各个不同的部门它的一些职能和决策是什么。
我想我应该还是有更多时间，我们是不是可以给大家举一些例子呢。我在几所大学都教授这样的课程。在斯坦福、伯克利，国家自然科学基金都教这样一个精益商业模式的课程。那么这个课程在线也有，如果有人感兴趣，你可以在这个网站上GP245，它是免费的，四个月来有十万学生参加了这个在线课程。我给大家展示一下这个结果。

这里是一个团队，这个团队参加的课程是五周。有的是三个月，比如说像自然科学基金是三个月，这个是五个周在哥伦比亚大学，他们的团队假设希望在美国做这样的一个生意，就是来出租运动衫，这些运动衫是一些体育团队非常需要的。我不知道在中国是否有这样的情况，在美国就有很多粉丝，他们通过穿上印有号码和名字的队服支持不同的运动队伍，不同的球队。去的时候可能会穿上统一的制服，当然不可能去买这种运动衫，有的时候可能租用一下就可以了。不知道是否有人做过这样的生意，但是可以谷歌(微博)一下，但是至少是一个非常好的常识。在前几天他们建立了自己的网站，在这个五天的时间内，他们赢得了很多的访客。这里是在一个周的时间里，这是我们的第一个商业模式，也就是“框架建立”。这也是我要求他们做的第一件事情。

我们看一下它的价值主张，描述了他们的产品，他们说的用一种便宜的方法来出租运动衫，给球队。同时也可以降低这个购买运动衫的人的风险。除此之外也可以让粉丝随时来更换自己喜欢的运动衫。这个客户群体是男士成人，年收入收入小于10万。或者是参加十场以上的运动会。在这边是他们的一些主要的活动，也是需要重点关注的环节。比如说可能需要出租的跟踪，还有发货，还有干洗。在那边是它的一些合作伙伴。这是我们在课程中要他们填写的关于假设的情况，看看他们在5天内是怎么做的。第一天他们去了一个棒球体育馆，他们到这里来跟客户讨论，问他们是否使用运动衫，在哪里获得运动衫这样的问题。第二天他们回来之后说我们了解到什么样的情况呢？他们发现人们根本就不关注，这个运动衫是否是真品还是仿制品。不仅有男粉丝、女粉丝也非常喜欢租用运动衫，人群是18岁到30岁，还有一些很随意的体育迷，另外他们发现竞争对手，他们的合作伙伴实际上是一些竞争对手，他们可能不愿意与他们进行合作。

第二天又出去更多的地方调研，参观了一些体育用品店，像耐克、NBA的商店，后来发现了更多的情况。
通过这些他们发现两个大的细分市场。一个就是那些已经有了运动衫的人，还有从来没有运动衫，但是想去看某一场比赛的人。另外呢，他们也对产品的有进一步了解，有了运动衫他们在希望租这样的运动衫；就看一场比赛的人，他们想要那样的运动衫。因此他们的产品的需求是不一样的。已经是有运动衫的，经常去看比赛的，他们喜欢年租，但是只穿一次的就不愿意付。他们发现不同的人群，对于公司的收入模式是不同的。

第三天他们开始探索商业模式的左边部分，他们潜在的合作伙伴有哪些，干洗店，快运公司，在商业模式的右边，有社交媒体。第四天他们又了解到关于分销网络的问题，以及他们的竞争对手都有谁？了解潜在的竞争对手。然后他们就开始设计自己的网页并且开始创造需求，结果他们第一天就吸引了一个客户。他们发出很多邮件，第五天他们开始进一步获取新的客户。收取月租费。对他们业务模式有更深入地了解。五天以后他们能够对所学的东西进行了总结发现，有两个客户的细分，还有他们的客户的主要的细分是年轻的男性，还有他们的了解客户需要他们，因为他们相信租运动衫会给他们省钱，省钱是他们的一个目的。

那么，在这里我要强调，在创新方面呢，可能我们第一步强调的是便宜，但是你也不可能便宜到免费奉送吧？所以我们在这个节点上就要考虑你到底能赚多少钱。 在中国这一点也是同样重要的。在这里他们能够发现了，钱不一定是关键问题。很多人希望在不同的季节穿不同的球衣，而不是为了更加便宜。他们也感到非常惊讶，有很多人是愿意为了球衣而花钱的。我们也让学生进行客户界定的练习，也就是说让他们对目标客户做一个形象的描绘，比如说用照片的方式。他们是什么样的年龄，他们什么样的收入，以及他们是不是用Facebook。然后也让他们做一些经济学的分析，如果想赚钱的话，价格应该是定在什么样的水平，做一个定价规划，然后做一个测试。以及对客户的忠诚度采取一些什么样的手法。也让他们对客户规模，目标市场的规模做一个调查。虽然这接下来的几个步骤只是一个教室里面的练习，但是让我们惊讶的是，实际上他们还真的开办了这样一个公司，我们也期待着这个公司后期的运作。时间差不多了是不是？

太好了，我再来举另外一个公司的例子。刚才我讲了一个创业公司在五天内做了什么样的发现。现在我谈GE。它是一个美国超大的公司，它在过去的五十年内业务的一部分是一个电池公司。而且他们除了生产不同的电池以外，他们在2006年还购买了一个新的钠电池公司。另外，他们除了有单元电池以外还有电池单元，还有电池系统。GE想把这个业务变成一个大的业务，它的CEO说我们想让我们的电池业务成为一年十亿美元的业务。所以他从GE里面挑选了一个高级经理，他说我给你这样一个晋升的机会，想对你表示祝贺。你成为这样一个新的部门的领导人，但是有一个目标要实现。你要建成一亿美元的工厂，然后要把技术商业化。这个人回到家里面他跟太太说这种事情我从来没有做过。于是，他意识到利用谷歌，我想在中国是用百度去了解这样的行业，会有什么样的未来。他发现GE的研究报告是有问题的，通过他的调查发现，GE花了1000万美元完成的一项客户调查的报告，他根本就无法相信。

他说给我打了电话，我需要你给我帮忙。我跟他谈了两天，给他两个选择，一个选择就是你可以回到GE，告诉GE的CEO你给我一亿美元的目标是不是再等一等。否则的话如果接受这个一亿美元的任务，他可能就会失败，然后被开除。他说需要18个月去进行了解，那么，结果公司是给了他18个月进行了解。然后他才开始了进行这个项目。我会告诉你他做了些什么，几乎就和一个创业公司类似的模式，但是投资要大得多了。在做之前他强调赢得客户是最重要的，技术固然重要，不过已经做好了准备。关键要赢得客户。

GE因此在他的建议下做了市场细分分析，我们也给他们做了一个项目，让大家把这个机会做一些优先排序。然后进行客户发现的工作，刚才我听到做客户发现应该跑到办公室外面去进行了解。我们也让他们做一定的假设。为什么有这样一个市场的存在。然后对这种判断用数据进行验证，这样做的目的我们需要一个团队，包括这个部门的创建人，然后花18个月到处跑。跑到七大洲，总计是百万英里的里程，15种不同客户，15种细分市场。以及他们需求的量。

第一步就是客户发现。就是说我们能够给这些客户解决什么样的问题。他们能够买多大的量。我们看看是不是能够把它卖给一些从来没有尝试过这种新技术的人这种电池。我们是否能够建立起一个品牌。我们能不能让人们确信这种高温电池的好处，如果我们能够获得足够的订单，才能建这个一亿美元的工厂。好消息是18个月以后，他们就接受了三年半的订单，也就是说他们有了500万美元的订单积压，之所以有这么大的订单，一开始他们发现细分是错的，一开始并不是研究报告里面所说的。一开始他们采用商业模式的方法，这是创业公司做的手法。但是这次需要了解客户的细节，他们更好地了解有什么潜在的合作伙伴，有什么样的渠道商，另外有哪些高端客户，以及如何进行价值创意。

因此的话他们发现不同的客户需要不同的电池的物理配置，而对于不同的配置，收费的情况也可能不同。所以说他们开始决定关注几个细分市场。他们需要每天都使用电池，而且他们是在高温环境下，极度的温度条件下使用电池。我们看到比如说电网的储能设备就是一种非常重要的客户。
他们可能需要买成千上万的电池，而且需要24小时支持。那么，另外他们也需要整合再生能源设备。

他们又发现另一个细分市场，这是一些工业机构，他们在仓库里面是冷低温的，低温的仓库也需要这种特种电池。刚才我说了，创业公司所用的分析方法，GE也开始使用了。他们对客户、市场细分有很好的了解，从而对产品进行良好的配置。我们已经介绍了这两个例子。
接下来的时间让大家来提问，谢谢大家。

古古小

哪些人不适合创业？
主持人：我们接下来是一个对话的环节，关于创业的话题，我作为主持人提出我的问题。最后再由在座的各位提出问题
首先我想还是以掌声感谢Steve Blank刚才精彩的分享。接下来就是李开复和Steve Blank关于创业的话题的更深入地对话。我再来之前也准备了一些更多的问题。主要还是从创业者的角度提出更多的问题，因为在座各位我相信能够来到今天这个场合，也是希望能够创业或者正在创业的人。我想在创业的过程开始谈起，第一个问题是关于创业者基本素质的问题。我们在科技领域看到了非常多创业成功的人物，看到了很多故事，总结了很多道理。我们需要坚持、勇气，需要各方面的专业素质，需要专业团队。您认为创业需要的基本素质，您认为可能基本核心的几点会是什么？什么样的人适合去创业，什么人不适合创业？
Steve Blank：在我的职业生涯当中，我觉得自己并未意识到创业是为了大赚一笔，我花了10年，15年才充分意识到这一点。我个人是好奇心很强，对新生事物好奇心很强。创业是最好的让我探索我的好奇心的方法。美国当时的文化也允许我这么做。我的长期观察发现，伟大的创业家更像一个艺术家，就像艺术家想做一些创作，把创作拿出来分享。与此同时，也能够给自己、投资者赚钱。对于我自己来说，我当时可能很傻很天真，是创造力驱动了我。但是我是在以后的长期创业过程中才意识到投资和回报的重要性的。
李开复：因为我在硅谷和中国待过蛮久的，所以可以谈一下创业者相似的地方和不同的地方。我觉得硅谷和中关村非常重视的相似的地方。第一个是对于产品的一种激情。无论是在硅谷还是在中国，这都非常重要，要非常爱你所做的事情，而不是为了赚钱。第二点我觉得学习的能力特别中国。我们刚才看到Steve Blank介绍过程中，很多人也是在探索过去所不知道的事情，所以你一定要有这种学习的心态，不要以为自己什么都知道。但是我觉得在中国创业可能有一些比较独特的素质。在中国中关村创业是非常重要的。其中一个我们通常称为执行能力。这跟刚才Steve Blank讲的并没有冲突，并不是说这是一个大公司更多你要去执行。你作为一个创业者和CEO你是亲历亲为动手去做，而不只是一个指点江山，只是判定未来、测定战略，大家帮助你干活，做一个大老板这样的创业者。
在执行力，你的执行力你能够把事情做好，能够亲历亲为，我觉得这些在中国的创业环境可能在硅谷更加残酷一点，创业的环境更加恶劣一点，跑的速度更快一点，你要非常快反映、执行，对速度的重视，还有迭代的速度，这些要亲历亲为，在今天中关村的创业者也是非常重要的。
主持人：我还想追问一下，有没有人确实特别不适合去创业，什么样的性格？他的素质你建议他不要去创业，还是请Steve Blank回答这个问题？
Steve Blank：对于创业者来说，关于创业者的一些观点，他一直都是变化的，如果说您没有能力应对糟糕的事情的话，你可能并不适合做一个创业者。因为对于创业来说，并没有一个可以预测的路径让你去做。就像刚才李开复所说的一样，有的时候我们需要走出办公室了解战争是在哪个地方打起来，找到你的路。如果你应对乱糟糟的事情你自己无法应对，如果你仅仅是想做一个战略，或者想坐在办公室做一个工程师的话，我觉得你可能并不太适合做创业。我觉得最重要的是你是否有能力来应对不可预测的一些事情。第二点你是否足够灵敏，你是否能够在数据还有信息不充分的情况下做出一些决定。在一些大的公司中我们有可能尽可能收集到一些数据，因为我们犯错误的成本非常高，但是在一个初创公司当中我们可能并没有这样的条件，有的时候我们需要快速作出一些决定，即使在信息数据不充分的情况下也得做出决定。
李开复：我们看到一些我们没有投资的公司，或者投资后有比较大的挑战的公司，往往有以下几种创业者的出现，一个是只为了赚钱，其他什么也不干。第二种是把投资人或者把董事会当老板，总是觉得我怎么满足你，几乎不是为了自己创业，而是为了再次忽悠到钱，忽悠到董事会，这种也许你可以一次或两次还行，但是迟早会别发现，我说的是大公司病。第三，仅仅为了技术来创业，技术很好，如果你只是想把技术推出去，根本不在乎用户、市场、盈利、运营，那么这种创业者其实也是潜在的很大的潜力，但是也会有蛮多问题。最后一种是毫无准备的创业者，这种在中国看到的比较多。因为在中国我们看到了很多成功的创业者李彦宏、马化腾(微博)等等。我也要把他当做我的榜样，我一定可以得到成功，我现在写了一个商业计划，给我钱吧，这种没有任何经验的，这个问题也是比较大。这几种创业者并不是永远不会创业，没有经验也要先获取经验，加入一个大公司或参与创业。懂技术不懂别的可能需要别人搭配，如果你执着的有这些问题和缺陷，不去解决它，自己跳出去创业失败的概率会非常大。

古古小

创业需要什么样的团队？
主持人：Steve Blank和开复讲了一些创业的基本素质，接下来我们去创业了，我们应该选择什么样的团队来合作创业呢？是什么样的合作伙伴，我们应该选择什么样的团队，用什么样的标准来选择？

Steve Blank：美国的团队，我可以描述一下美国团队的一些情况。开复可以说一下不同的情况。有的时候这个团队甚至比你的家庭还要重要，你需要花很长时间，与你的联合创始人待在一起，或者与你早期的员工待在一起。在硅谷呢，我们可能会说，有的时候需要一个设计者，不管是什么意思。在初创期，你需要很多技能。第二个就是当这个初创企业面临一些困难的时候，遇到一些不好的消息的时候，到底该怎么做？我们不希望在出现困难的时候，联合创始人就离开了，我们希望一些人无论是在初创企业好的时候还是坏的时候都能够跟我团结在一起，能够患难与共。同时我们还需要我们团队成员能够应对压力与危机。比如说我们的团队经历很多困难的时候，我们从来没有退缩、动摇，我们一直坚持我们的一些想法。我们一直团队到一起，所以两个方面第一个就是你的工作职责描述，另外是压力下的应对情况。

李开复：创业过程中所有人性的缺点和弱点都会无限的去放大，所以我们看到的每一个项目，看到这个创业者这方面可能有点问题，或者这两个创业者哪天可能有点不合，是不是他们两个人加起来还缺一点什么。每一个投资前的担心最后都被验证，这个创业过程非常艰辛的。这个创业的团队整体才能、技能方面最好能够互补，彼此之间最好能够有信任。然后最好能够很好地沟通这个决策是怎么做的。这个可能是有点中国特色的。我们发现在中国大部分成功的创业的团队里面，都有一位比较明确的负责人、CEO，就是最后拍板的。在美国公司可能没有相对那么明确，在中国这个是非常重要的。因为中国的公司可能比较习惯有一个老大来做最后的决策。这不代表他要占很大的股份，还是可以有三个合伙人占比较接近的股份。他们还是应该有共识。有时候中国人很客气，我来做副董事长兼首席、运营官，你来做董事长跟首席架构师，这样比较平衡，但是我们还是要比较明确地知道谁是老大，谁拍板。利益的分配也要讲清楚，有时候创业一段时间会发生一些问题带来很多的不愉快。

主持人：开复你结合你现在创新工场的项目谈谈，你的创业团队你会告诉他们怎么做？
李开复：首先我们更希望来一个团队，一个人很难涵盖所有创业团队需要的一切，如果是两三个创业者彼此互补了，我们会很开心，在不同的阶段恢复需要不同的角色。大部分的创业公司团队相对完整，我们会帮助他们寻找他们需要最需要的人，但是创业工场能够补充更多的价值，再一个公司在初创的时候，一个偏工程，或者偏设计，或者偏产品的合作。他们一开始需要一个EP工程师，下一个阶段需要市场、运营，再下一个阶段需要销售，再下一个阶段需要招聘人事，再下一个阶段可能需要财务。所以对于我们来说更是按部就班一次又一次正确的人员到位。这个是很重要的。因为一个公司股份的稀释和人员来的阵势是有很大关系的。关键的人是很有必要，通常没有必要在一两年没有必要的人才。让他们在正确的时候找到正确级别的人来参与，很少的时候帮助他们找一个合伙人，因为这个很难，因为没有默契和信任，更多时候是把正确的人按部就班找到。

古古小

创业时选错合作伙伴该怎么办？
主持人：如果说找错了一个合作伙伴或者是创始团队，接下来作为一个好的创业者应该怎么做，或者怎么解决这个问题，还是说这个问题很难解决掉了，有可能这个创业基本上宣告失败。
Steve Blank：当我还是一个年轻的CEO的时候，我觉得这也是一个非常难解决的问题，我会花很多时间来解决问题。同时，我有的时候也会害怕一些个人，因为每个人他们都有非常重要的职责。就像开复所说的一样，现在我年龄越来越大，我成了更有经验的CEO，我发现能够非常快地解决那些问题。我们需要找到一些能够解决问题的方法，对于一个初创企业来说我们的时间和钱都是有限的。对于CEO来说，他已经感觉到了这种情况，但是在做决定的时候非常犹豫，这样就非常糟糕了。对于投资人来说他们很多时候碰到这样的问题，你的投资人可能要求你尽早解决这样的一个问题。比如说有的时候CEO可能有一些担忧，如果我解决这个问题，我可能当不了这个CEO了。那么你可能会有这些的一些担心。所以很多时候我们在第一天就需要解决问题，要不的话你就快速解决问题，要不就是把这个人替换掉换另外一个人。比如说在美国有一个创业者，他也是一个CEO，他的经验就是快速解决问题，否则会给这个公司带来非常大的问题。

李开复：我非常同意。在创业的时候你的时间非常有限，如果把有限的时间消耗在两个人的冲突、吵架，还有公司里面的政治斗争，甚至要团队两边站队，甚至A和B找董事抱怨，C跟D找投资人找麻烦，这样消耗的时间完全是负面的。创业过程只有12个月，你把两三个月花在这样的斗争里面，所浪费的时间不仅是2/12、3/12、4/12,因为公司里每一个人都在看，士气不断下降，更多时间被消耗在无谓的事情上，还不如更早决定说，我们之间有一个不同意，最后是谁离开，更早来做一个决策。或者公司拆成两个，或者带几个人走，或者在股份方面做一个交割。这个长痛不如短痛。

古古小

如何选择合适的领域来创业？
主持人：下一个问题我们组合了团队，有很多问题也解决掉了，也涉及到方向的选择，我们在创业中要选择一个方向地很多人要么选择特别热门的领域，竞争比较激烈，要么选择一些不那么热门的，但是看起来前景也不是很妙的一些领域，前景不是那么宏伟的领域，如果我作为一个团队的创始人，我应该怎么去选择，怎么结合自身的特点和优势，选择什么样的领域来创业，这里面有什么样的技巧可言？
Steve Blank：在美国我会跟创业者讲，有三种创业公司，一个你想进入一个成熟的市场，这种市场有竞争对手有客户，你能够很快地去发现客户。识别时常非常容易。在这一块呢，你要了解你的竞争对手的优势，也会有人帮助你发现。另外还有一个领域就是还是一个成熟的市场，但是这个成熟的市场非常大，你可以进行差异化，比如说搞利基市场。比如说谷歌，微软，他们赚了很多钱，但是你还是有机会。第三个创业的公司就是要开拓一个新的市场，这些机会是别人没有看到的，市场还没有出现。但是可能性是很大的。因为随着技术的发展，那么这个新的市场就会显现出来，这是不同的创业机会。
这是投资者经常谈的一个话题，有的投资者热衷于成熟市场，从投资的第一天起就可以开始赚钱，还有的投资者喜欢投新市场，可能需要几年才能培育出来一个市场。好多人还看不到这个市场。那么还有中国的克隆市场，你从美国进行一个成功的产品的克隆拿到中国来。那么来满足中国的机会。那么我觉得这种机会在减少。但是也会有新的浪潮，克隆的机会还是会有的。我们听听开复的看法。
李开复：从另外一个角度看这个问题，在什么方向来创业？第一个我们会非常重视趋势。如果你是顺势而为，某一个趋势你赌对了，你可能像暴风一样成长起来，就算你一开始走得不算太顺，只要这个趋势是对的，你还是可以的。比如说我投资的点心，是基于安卓的操作系统，从我们和点心的团队来说肯定是对的。安卓的技术很强，看起来会达到一个历史新高。我们先是选择团队做了一段时间发现，操作系统这个方向不是那么好做，但是团队已经有非常强的安卓的专长，他们就从操作系统变成做安卓的应用软件。因为团队的专长和他们累计的知识和已经在操作系统打造的应用非常成功就做一个很好的转型。如果操作领域是爆发式成长，就算刚开始没有做到完美，还是有机会的，当时如果做一个基于塞班的系统，就没有第二个机会。
像今天如果做游戏肯定做手机游戏，不会做端游。今天已经非常清楚了，但是一两年前不见得那么清楚。关键是说你能否基于专家的判断，自己的预测还有看国外的状况和国内的状况，还有从PC的过去来推测移动的未来，判断能否爆发式成长，如果判断对了，如果做得很好、一般或者不好机会都会更大。
第二点我觉得还是要做自己专长、能力、兴趣的地方，很多创业者找我们，比如说我做一个旅游的应用，我们会问他你旅游吗？他说我不旅游，但是我只是觉得很赚钱。这样的我们会打很大的折扣。我们希望你很深入、投入、热爱。你就是你的产品经理，不是不可以这样做，你成功的概率会高一些。
第三个，无论挑什么领域一定要把细节打通。我刚才也谈筛选创业者的过程中，创新工场你要做某一个领域，我们会打破沙锅问到底，看你是否真的为这个领域，你的竞争对手，市场，未来前景，市场的每一个细节都深度地琢磨了，如果不是的话，我们会很担心，如果我们作为业余投资者，你作为专注的创业者不是很深入了解这个东西的话，无论什么领域我们都不会投这样一个创业者。
Steve Blank：要选择你热爱的领域，如果你没有这种热情，我就觉得这个能够赚钱，你不会有任何的乐趣，跟市场、客户谈话的时候只是刻板的在公事公办而已。你的失败概率会增加。我讲过，我进入过电子游戏的领域但是后来我发现不喜欢这个领域结果我亏了3500万美元。超级计算及跟半导体都是我喜欢的领域，我喜欢和这些客户打交道，我喜欢跟他们谈话。因此开复讲得是非常有道理的。不光你算能赚多少钱，而是强调你是否热爱。
主持人：这是和用户的沟通，又提到热爱，下面的问题还是关于继续这个话题的。我知道您在您的观点当中，在您的书当中强调CEO或者是创始人要更多和用户去进行沟通，其实随着公司的成长和壮大，如果我是CEO可能分身乏术，有财务的、运营的，招聘的等等很多任务，可能还要考虑和投资人的沟通、董事会等等。在这个阶段，我已经分身乏术的情况下如何和客户很好沟通，是否有必要进行沟通，因为我们可能有部门专门做这样的事情。
Steve Blank：这是一个非常好的问题，我也经常在犯这样的错误。后来我发现一些很大的道理。在开发客户的时候，很多人容易把它简单化说，我们可以有一个专门的部门，然后去跟客户对话，去做市场调查，写一份报告。有什么难的。从根本上讲呢，你可能对整个过程会是有错误的。这里面需要洞察。当你雇佣一个新的雇员，不管是在美国还是在中国，你在了解客户的时候，他们可能会到街上去，得到的一些负面的消息，大家他们会不会把这个负面消息带给你呢，派出去的人可能就是报喜不报忧。最后你发现这个市场真的做得不好，但是那个时候为时已晚。你是创始者，自己已经把自己开除了。
我觉得对于创始人来说，头六个月的10%的时间，都应该去亲自接触客户，当然你可以雇佣别人去谈，但是你应该亲历亲为。有时候客户会跟你说实话，你不喜欢听，你说他们不理解，他们很愚蠢，但是有好多客户三番五次跟你讲，你要重视的话真的能够帮你省钱。你作为一个创始人，可以直接了当去问，你愿意付什么样的费用，你想买什么样的产品，你希望我的产品有什么样的特色。而且你能够很快地决策，去增加这个产品的特色。而不需要去获得二手的信息。你作为一个创始人来说，你可以通过他们的描述来实现这种关键的转折。你的理解是最重要的。因此，我觉得跟客户接触创始人的作用是非常大的，不可替代。
主持人：您现在要应对这么多事情，您的经验又是什么，你会花多少时间来做这样的跟你的客户、用户做沟通吗？
李开复：这非常重要，我们现在主要做投资方面的工作，我们的客户应该是投资人，还有我们的创业者。这两批人对于我们来说是非常重要的。所以跟每一个LP，我会跟他们，我们的投资人我们会有大会，每一次来北京，我会跟他们见面，看看他们的期望。解释我们的工作，看看他们有什么意见。我更享受工作的事情是跟我们的创业者交流。他们也是我们的客户。因为我们投资了他们，他们以前成功了赚钱，我们才能赚钱。所以我会花很多时间跟我们每一位创业者，基本上每一位创业者随时找我都可以找到我。我们会定一个时期做一个团队1对1的沟通，我对每一个领域的最多的了解，其实是来自于对创业者的沟通，所以我觉得这也是非常重要的。
无论是什么职业对客户长期的沟通和理解都非常重要。过去我在大公司的工作的时候，管几千个VP什么的，因为他们每个人都不能够直接接触到客户，但是他们会有不同客户的安排，比如说安排他到客服部门每个月工作一天。或者一个高级工程师跟着做销售去见一个客户，这些对于每一个人不仅是CEO创业者的刺激和学习都是相当大的。

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创业公司如何与大公司抗衡？
主持人：下面的问题可能是在座的各位经常面对的问题，开复谈的很多了，我想还是优先听Steve Blank的意见。在热门的领域，比如说中国创业，互联网公司创业，可能会遇到腾讯、阿里巴巴或者百度这样的大公司，在美国会遇到Facebook、谷歌、苹果、亚马逊。如果我们的创业方向跟他们有一定的重合，这个时候我们怎么和他们斗争，他们有很好的资金，有很好的人才和技术团队，所以我想听听来自美国的声音？
Steve Blank：你不应该重复他们已经在做的事情。在中国呢，中国和美国上个世纪的情况差不多，当时很多公司他们都面临着微软的竞争，如果微软可能有的时候会犯错误，可能他们犯错误的成本更高一些，但是对于初创企业他们应寻找新的成长空间。初创者要重复腾讯或者是阿里巴巴，我觉得这不是一个成功的创业者，你不应该重复别人的做法，你应该找到自己的市场，独特的机会。另外我们应该尽量完善自己产品的特性，因为有的时候我们是自己跟自己竞争。很长时间以来我们都认为创业者大概就是技术或者是勇气，或者是这样的一些激情。当然这些很重要，但是和这些相辅相成的应该是一种战略性的眼光。我们有哪些领域是大公司没有涉猎的，我们应该看一下那些领域。
李开复：如果一个大公司已经做了什么领域，你再去创业，这个太没有想象力，死亡概率太大了。小公司应该一方面有这个专注，能够快速执行，能够找到一个很合理的适合小公司做的方向。如果这个方向呢是一个大公司，不是很容易能够一脚踩死你的，这个领域肯定会更好一些。
但是我还是相信在某些领域里面，如果你足够专注和执着，大公司虽然大，但是他做的产品不见得，投入的人专注力和爱产品的程度不见得比你大。另外分析趋势，现在百度、腾讯在想什么我也想，这可能太落后了，你需要好好反思然后去寻找创业的方向。刚才谈到趋势，当创新工场投资安卓的时候，其实中国互联网巨头并没有花很大精力在安卓，没有想到这个方向。创业者就要像当时的CEO一样在巨头看到一个方向和机会之前，就先出击。之后你可以跟巨头合作，把公司卖给他们，甚至打造新的一个巨头都有可能。当巨头都已经看到了，你再去做已经来不及了。我觉得一个方面自己要有自信，一方面要保护自己，一方面别做傻事及另外还是对趋势看得比较清楚。

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创业团队如何保持活力？
主持人：我们公司从小到大，成长也很快，做成一个大公司，比原来有钱、有人，有技术了，但是可能我们的效率还会降低，可能事情也会更多，大公司病可能随之而来。从创业团队向大公司转变的这个过程中怎么能够避免这样的问题，让我们自己能够在成为大公司以后还能够保持比较好的执行力和灵敏度？
Steve Blank：我在初创企业当中经常犯的一个错误，有的时候我会认为作为一个早期创业者的技能，我认为我有能力管理一千人的公司。有的时候我相信，参加董事会的时候，我会跟他们讲发现了一个多少利润的生意，你给我多少钱，我就可以运行这样的一个公司，但是很多时候，如果你看一下董事会的反应，你会看到他们之间在传递一些秘密的信号。后来我有了一个老板他跟我讲到执行的能力。我们都知道对于资本家来说，他们都知道对于公司来说会经历三个阶段，第一个就是探索商业模式，你可能不断来尝试，如果你足够好，你找到一些可盈利的方法的话，这个时候你需要停止之前的那种乱糟糟的状态。应该建立自己的组织，应该建立流程，应该这样的一些东西，这样你就可以避免以前所面临乱糟糟的情况，这样的一些技能可能需要花几年的时间才能学到。比如说在美国，我们很多时候是由不同的人空降进入公司管理。创始人会觉得疑惑，我如何成为一个一万人公司的CEO呢？因此有的时候我们在寻找项目的时候，我们会问他们是否具备不同的技能，我们会问他们是否懂得公司的转型，如果不知道的话，我们会教他们这样的一些技能，作为创始人来说，你应该在第一天你就必须知道的技能是什么，而不是在第三年才知道。我觉得这是一个非常有意思的技能，这在中国也是一个非常有意思的情况。
李开复：从理论上来说，和在美国的验证来说，Steve Blank是完全对的，创业者需要素质往往跟一个守业者或者运营者是不一样的，所以在美国有这样一个默契。就是有多次的创业者，Steve Blank是一个例子。多次创业者你也可以常在美国看到谁创业了，做了一段时间离开了又做下一个。在美国有很多这样的例子，他们在启动的时候，做了非常大的贡献。公司大了他们就走，也不是他们做腻了做烦了或者做不下去了，而是他们的激情不在那儿。我觉得这是一个理想状态的创业者和守业者的交接的过程。
我们并不能想到很多创业和守业的交接，在中国，腾讯、搜狐、网易，都还是创业者继续做着守业者，这个理由我就不分析了，因为我也不太知道答案。但是从VC从投资者的角度来看这是一个巨大的困扰。看起来那些中国投资者跳进去创业了，你创好了，我们换一个守业者，所以过去的大部分几乎不成功。当我投了这个人我就认命了，我就赌他能够成为守业者，所以创业者的门槛就突然变的很高。因为你既要是创业者又是守业者，在残酷的竞争之下，在大家的共识之下也培养了李彦宏、马化腾这样的守业者人。
中国的创业是在一个十字路口。我真诚地希望未来在座的创业者里面，有一些可能想清楚，我到底是否要做守业者加创业者。还是做Steve Blank这样的创造了八个企业，哪个都不一样，新鲜有趣，一旦官僚了就跑了。我真诚希望中国有这样一个和谐的创业到守业交接的过程发生。但是在这个过程发生之前，我们作为投资者也只有继续寻找既能够创业又能够守业的人。
Steve Blank：我也想提到一点，如果我们看一下历史，看一下美国的技术下的初创企业的话，一下比较大的一些技术公司，他们现在依然是由他们的创始人来守业的。比如说比尔盖茨和微软，还有乔布斯和苹果，还有其他的一些人。他们既是创业者又是守业者，每个人在非常困难的情况下知道企业如何成长起来的。比如说乔布斯就被自己的公司所解雇，后来花了16年的时间经历了一个蜕变。之后回来之后他变成了一个真正的CEO。比尔盖茨也曾经遇到过很多困难。所以你可以看到在美国有的时候，有很多一些非常成功的公司，它的创业者既是创业者又守业者因为对于技术公司他们的情况是不一样的。

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创业者如何看待“运气”？
主持人：下一个问题是很多中国人比较相信的叫做运气，我们也看到Facebook的CEO、创始人，他在最初也没有想到会成为如此伟大的公司，包括中国很多成功的创业者私下也会提到运气两个字，那儿也有很多竞争对手，比如说腾讯当时也差一点被卖掉，现在看来有运气的成分在里面，所以我不知道运气这个词对于创业者意味着什么，我们应该以什么样的态度去看待这个词？
Steve Blank：我有20年创业的经验，对于伟大的创业者来说，所谓的运气是他们的努力争取来的，对于伟大的创业者来说，他们经常愿意从事别人不愿意从事的事情，对于伟大的创业者来说，别人已经回家了，他经常自己在做。有的人说天气太糟糕了，我不出去采访。但是伟大的创业者不会这样做，很多时候这种幸运是通过自己的努力来拥有的。对于他们来说到底怎么利用这样的时间，到底在什么地方分配时间对于他们来说非常重要，有的时候不仅是努力工作的问题，而且是要聪明的努力的问题。
李开复：人生这么长，如果你一次创业成功可能是比较大的运气的成分，如果连续五六次创业成功，那些更执着更有能力，更看得清趋势，更有好团队的人，最终是会得到成功的。另外我觉得人生只能专注自己能够掌控的事情，运气是我们不能掌控的，所以我不太会关注它，尽量创造自己的运气，剩下来靠天的就不想了，想了也没有用。

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如何在现有环境里提升创新精神和能力？
主持人：大家非常仰慕硅谷的创新文化，这一点在中国，至少在当前阶段还做得不是那么好。我是一个在不太创新的环境里面，或者不太创新的企业里面工作的一个员工，我想保持比较好的创新精神或者能力，我应该怎么做？因为中国有一句话叫做“近朱者赤近墨者黑”。
Steve Blank：这是非常好的一个说法，在美国呢我觉得如果这个是大公司而你不创新，你应该离开。而且你又特别喜欢创新。我并不是特别熟悉中国的文化，有的时候可能需要猜测。在美国有另外一个文化，中国人可能经常学习和采纳，美国人觉得个人主义强调个人为先，美国人愿意冒险，因为美国是由移民建立的，他们冒了很大的风险。经历万险来到美国。美国是由国外的移民建立起来的，今天也有很多初创企业是移民建立的。可以说美国我们特别重视个人主义，我们也强调个人的成功。这样的一个文化是比较流行的。但是不仅如此，我们不光是强调执行，而且也强调创新。这也是美国文化的一个部分。
李开复：我比较担心创新在每一个人的脑子里可能有不同的想法，对于自己公司的批评也不见得完全中肯。我认为其实有不同的创新。有很基础的突破式的创新，作为一个前所未有的东西。比如说谷歌和苹果所做的事情。还有一些是针对一些商业的机会的创新。刚才Steve Blank举的例子都是，也有可能是两者的结合，比如说GE的例子。另外还有很多创新我认为都是迭代出来的，整合成的。比如说腾讯的微信，里面有很多元素，可能看到别的产品启发的。也有可能是独创的一次一次迭代，今天拿到微信我们都认为这是很创新的产品。他们说这个产品很创新。从它的历史过程看来是不断迭代出来的。所以我们应该用更高的视野来看创新这件事情，不是说你做出一个苹果或者是Facebook才叫创新。反而是这种迭代式的更适合中国的创新环境。如果你是一个员工觉得一个公司不够创新，但是你接受这种迭代式、整合式的创新，我相信你可以把这种微信迭代式的创新应用在团队上。如果你觉得我的公司没有足够倾听用户的声音，你是不是能想一个方法在社交媒体上听到，如果你觉得新闻的报道不够新，是不是可以开创一个论坛，像腾讯这样做的一样的，这些都可以当做探索的过程，所以我觉得想创新的时候更多是想探索小小的步骤，迭代式、整合式。如果你什么都想颠覆，确实大公司不适合你再待下去。
主持人：时间关系我再问最后一个问题，一个是给开复，一个是给Steve Blank。首先我先问李开复，您刚才讲了对安卓的判断，前两天我们的老板移动互联网的时代会比PC时代赚钱的难易程度会大七八倍，回过头来看你做的一些项目是否需要有改进的地方？如果还有人想往这个领域挤进来，你给他们什么建议？
李开复：我认为移动互联网变现的条件比较有挑战。因为移动互联网的速度要比PC快了4倍，我们来看整个PC的过程，PC在2000年初也是大家在找商业模式，这个商业模式都会找到，每个用户身上花的钱都会发生的，只是现在没有办法完全知道哪个模式更好或者在什么地方适合用，但是有这么多聪明的人，现在中国最聪明的创业者几乎都跳入移动互联网，互联网的巨头都到了移动互联网。如果有这么聪明的人他们一定会找到非常好的商业模式。如果讲创业该走什么样的方向，其实我觉得移动互联网作为一个创业方向已经太广了。创新工场我想做移动互联网，给我点钱吧，你需要在某一个方面做一个很独特的东西，我才能听懂。移动互联网越来越细分，里面有O2O，里面又有衣食住行。可能越来越多依靠大数据，里面有游戏，游戏可能从过去的那些任何一个团队可以做的，它的要求可能更高。然后这个手游，有多少可以借鉴页游的模式。整个移动互联网开始细分化。有些领域因为巨头的占的位置太强大了，并不见得创业者适合做。
所以我会鼓励大家移动互联网，有什么细分的方向，这个分享为什么在趋势上是能做的，你为什么会想出大公司想不出的东西来，这个领域越来越细分。可能过去有1996年、1998年，你问马化腾、李彦宏他们都是在互联网，但是慢慢地你会发现他们做不同的方向。移动互联网的投资策略也会越来越细分，我们会有不同的小组来看移动互联网细分的领域，很多领域我们已经不再继续投资了。
主持人：最后一个问题给Steve Blank，您刚才也谈到过，您的一些失败的经历，我知道你有八次创业经历，其中有过失败，我想请您回顾一下，您作为创业讲师，也会有创业者手册书的发行，你现在也是经验丰富，回头看您犯的最大的错误是什么？再跟我们分享回顾一下。
Steve Blank：我觉得关于失败呢，有人说，只要一种病毒不杀死你，就会变得更加强壮，能够抵抗这种病毒，这对失败来说也是一样的。我刚才讲有一个公司失败了我赔了3500万美元。而且我还上了杂志的封面，当时预料到我们的定价还是不错的，但是游戏的产品还是很少，我给我妈妈打电话我丢了3500万美元，我的父母原来是英国移民到美国的，他说你丢了钱，你把钱投到哪儿了？我说我不是放错地方了而是投了钱。她变得很紧张，我们不可能移民到其他地方去了，也不能改变你的姓名了。但是投资者又给了我1200万美元，这个故事有两点启发。投资者愿意再次给我投资。二，我经常问访问者，一个失败的企业家你们是否知道英文中有一个词可以来描述他们，就是有经验的创业者。你能够认真面对你的失败，没有什么羞耻可言，如果你失败一次两次，你从中获得了经验，变得更加聪明，将来使得你的投资能够产生正果，这就会使你作为一个创业者更加有价值。这就是为什么我们有一些游戏中允许你多次射门，这是一种允许失败的文化。因为我们承认我们从事的事业是有风险的。
因为在美国的投资，90%尤其是创业投资都是失败的。这样的话背后的投资者也是90%情况下失败。但是10%的成功就能够让他们几何成倍增加他们的资产。因此我觉得失败是创业的一个部分。我们一开始就要相信，我们会成功，但是失败我们如果能够认真面对，我们不应该感觉羞耻。我们做了最大的努力，也许我们的判断有失误，我觉得我们应该有一种健康的环境来面对这些失败。

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主持人：用掌声热烈感谢两位导师给我们带来的创业分享。我们从创业者的基本素质到创业过程中团队的组建，到最后面临的大公司的竞争，以及如何去做用户的调查等等各个环节都向两位导师提出问题，他们也做出了分享。我想创业者的问题可能会更多。先从前面来吧。
问：非常感谢两位老师，我有另外一个角度的问题，因为创业是一条非常艰辛的道路，充满了风险和危险。在这个道路当中面临着不断失败，我想问一下，我们作为一个创业者怎么样才能说服我的家人得到我家人的理解，让我一直在这条路上失败了还能够爬起来？我老婆、孩子还有父母，都希望孩子有一份稳定的工作。
李开复：我觉得对于父母的答案跟妻子孩子可能不太一样，对于父母，你必须去传递说我已经长大了。今天的时代跟过去是不一样的，以后的日子是我要走的，你要相信我。感谢你的支持。对于妻子孩子有另外一种责任，因为未来其是要靠着你的。我会建议你说，假如你创业了碰到了挫折、困难了。可能要让你的妻子知道几件事情，第一个就是为什么你这么热爱创业？为什么你不能不继续做它？第二个就是说让她知道你过去的失败和挫折中学到了什么，让他知道未来不会越走越远。第三个是表达你的创业的激情、信心，另外一个方面还是要参考他们的感受，在你充分表达你的意见之后，因为妻子孩子以后还是毕竟一辈子跟着你，他们的感受你还是要参考一下。
问：今天其实开复讲了一个包括创始的时候选择创业方向的问题，开复说，你如果说做创业的时候，选了一个方向跟已有的大公司非常相近会非常艰难，所以很多人抓住了机遇，也走出了一条非常成功的道路。创业的过程中其实也是会遇到各种各样的挫折跟困难，刚刚开始可能是非常有激情，会遇到各种各样的问题。包括你创业成功了，成功了以后那些大公司也看到了你的成功，这个他们也会来跟你竞争，包括各种各样的公司都会跟你竞争。这个时候我想问开复，作为CEO如何让员工保持激情？作为一个员工如何让自己保有那份激情。比如说面临一个创业高峰的时候，这个时候别的各大公司都来跟你竞争，因为刚开始没有走到这一步，随着时间的演变，都来跟你抢，而且他们有非常多的渠道，即使他们的产品不如你，但是他们的渠道非常好，而且市场占有率也会变得非常高，这个时候如何让员工保持小步快跑的决心。
李开复：如果你能够找到一个方向让巨头开始抄袭你，这本身是一件很自豪的事情，你可以让你和团队知道我们多牛，我们的眼光多好，有巨头来抄袭我们。但是这只是说辞了。员工并不是听其言，而要观其行。作为一个CEO，如果你不能很有说服力，让员工觉得我们还是有方向的，你再怎么讲都是没有用的。你应该更早预期到了，巨头应该更早知道这件事情发生，更早寻找一些途径。你能不能比他执行的更快，你能否里面做一个他们做不出来的东西，您能否另外跟另外一个巨头结盟解决渠道的问题，这才是关键最后你都自己不能说服自己我可以打动这个巨头公司，只是想员工很有激情那我觉得你可能是没有希望了，这个时候可能需要找出一个退出的方式或者专项的方式。作为CEO专项是怎么能够化解这个问题，退出、卖掉也好，如果员工都已经丧失信心和激情，这个时候你的问题已经不小了。
问：我是北京大学的研究生，在腾讯搜搜做推荐、算法。现在开始做一个保险搜索，做了有半年的时间。我的问题是很长时间以来，各位老师都找我们这些创业者来讲授一些东西，我反方向思考，我们创业者能够给各位老师提供什么，或者各位老师期望从我们这里得到什么，有传言说团队组建的初期最好由女性组建，这是为什么？希望从她身上得到什么样的经验或者新的发现？
李开复：我觉得从每一个创业者身上一对一沟通，每一个领域他们都比我懂得多，我会从他的身上学习到对产业的认知。这个可能是我学到最多的。有关女性创业者，从更宏观的角度，我相信一个更多元化的团队他可能更代表你的用户群，应该是一个正面的事情。但是我觉得特别强求，一定要创业五个人一定要有一个女的，或者是一定要有一个山东人我觉得未必。
问：我是一个创业者，从创业者这个角度来讲，在2006年到2007年已经做好了这方面的准备，而且在这五六的时间里面，在2012年之前，已经把之前所有的准备工作就绪。2013年已经进入了一个执行过程。我有个问题需要问，一个是在创业的过程中，最大的一个创业风险是哪一点？第二个就是在创业的前期，如果是股东的员工入驻企业当中，应该如何避免一些冲突？
Steve Blank：我要回答第一个问题，最大的风险是什么？对于任何的初创企业来说，我觉得最大的风险可能是没有生意做，当然是开玩笑了。那么最大的风险就是你花了很多时间，很多精力，但是你发现你的这个商业模式并不能帮助你找到客户。在美国，还有在中国，我也发现有这样的一些错误。可能会认为你的创业仅仅就是产品就够了。你的初创企业做法就够了。你的这个产品具备的特征比你的竞争对手多就行了。这些都是一个很大的错误。对于我来说，我曾经犯过这样的错误，你可能并没有一个很好了解你的产品，没有很好了解你的代码。实际上这仅仅是建立你的初创企业的一个部分而已。产品肯定也不够。也还应该考虑一下，你的竞争对手的一些情况。如果我们能够尽可能多地把一些情况都考虑进来，这样我们就会降低失败的概率。
问：因为我们觉得创业跟闭门造车不同，所以我们有很多创业者前来参加各类线下活动，包括开复老师也经常参加一些活动，给我们很多指点和借鉴的东西。我们这些人出去参加活动最大的价值是在哪儿？包括我们今天的活动也是？
李开复：今天的活动比较例外，因为我们有一个创业始祖。最大的是建立一个人脉，我个人反对参加过多的活动。我觉得这个坦诚地说，创业的活动整体来说是非常多的，诱惑也很大的，我觉得你一个月参加两三次绝对是足够了，如果超过这个数字的话，投资者的角度来说，我们会认为你没有花足够的时间做应该做的事情上。
问：我想问Steve Blank，您刚才说在创业中解决的问题，一个是客户组成，假设、走出办公室变成事实，包括您刚才说解决GE那个办法也是用了18个月的时间，然后客户发现，客户需要什么样的产品，我们设计什么样的产品。还有一种做法是我们公司先创造出一种产品，然后引导客户来进行消费。我的理解就是您说的第一种客户需要什么样的产品，我们设计什么样的产品，我感觉这是跟随潮流，像苹果、微软、他们是设计一个产品引导大家进行消费，就是引领潮流和创造潮流，您怎么看待客户需要什么样的产品我们设计什么样的产品，还是我们设计一种产品来引导潮流？
Steve Blank：像谷歌、苹果这样的公司，他们可以引导用户，可以花几百万的钱做广告，或者是做品牌的一些宣传引导客户的品位。可是初创企业没有这样的钱去做引导客户。我们应该进入的一些别人已经在这个市场说做了广告或者做宣传的事情。我们有的时候对于初创企业可以做一个快速跟随者，而不是一个快速超越者。在美国我们经常会说先驱者总是会经历很多困难，对于你们要做的就是跟随这样的一些先驱者，跟随某些大公司，因为大公司已经在一些市场上投入了大量的广告，做了大量的宣传。你可以跟随着他们来做。对于初创企业来说你可能没有那么多钱去做这么浩大的工程，同时你也应该保证你的投资人有这个意愿让你花那么多钱用于引导客户。
主持人：现在请后面最后那位，站在过道那位，举了很久了，那位男士。
问：大家好，很感谢二位给我们带来的精彩的对话，感谢Steve Blank之前给我们讲的精彩的演讲。从刚刚Steve Blank先生的演讲当中，我们可以提到两个关键词，一个是产品，另外一个就是客户。我的问题是说现在很多创业者在创业初期的时候，很多人就会天真地认为自己的产品能够最大限度去满足客户的需求，但是真正投到市场之后，很多客户其实都不买账。这个时候我们在创业的时候，要如何能够更好地把握消费者的心理？还有他的消费习惯。我们要如何能够做到像苹果一样足够改变消费者的消费习惯，真正做到世界因你而不同？
Steve Blank：对于我来说，这是今天最好的一个问题。对于我来说我作为一个创业者，我会变得越来越老。我觉得要成功我需要有更多的客户，我在发货的时候，在产品推向市场的时候，客户会有什么样的反应。或者他们的电脑屏幕上看到的是什么，他们读报纸的时候都会读一些什么，我必须了解的这些习惯是什么，客户的需求是什么。我们必须知道客户最关心的一些市场是什么。我说到走出办公室，并不仅仅是问他们一系列的问题，而是深入地了解这个客户他在自己的日常生活当中，他的一些具体的习惯是什么，这样才能掌握他全部的生活方式，占得先机。
只有这样的话我才会知道客户真正的需求是什么，所以我的产品设计，不仅是盲目地往里面加入一些特征而已。而是说我的产品能够更好地与客户产生联系，如果不能做到这一点我可能会失败。如果产品不能更好跟客户联系在一起，我的产品就是失败的，因此做到这一点我们不能只坐在办公室，你必须出去了解客户的需求，跟他进行深入地探讨。
问：感谢大会的主办方，我的问题是这样的，看到开复在谈投资之前，会跟创业者进行深入地访谈，通过这个访谈的对创业者有一个了解之外，是不是还采取果一些类似于科学的测试的方式，比如说现在人力资源做测试的时候，对于我们比较高层的应聘的人选可能会做一些性格等等方面的测试，我们会不会用到创业者的选择过程当中来，还是就是开复老师的洞察人的相面的方式就能够解决。我想问Steve Blank，在您创业过程中您是否提过问题问自己，我到底为什么这么善于创业，是否也做过性格测试之类的？您所用过的工具，如果有的话请介绍一下？
Steve Blank：可能是适用于美国的创业者，适用于硅谷，但是不一定适用于中国的创业者。我也在过去的13年经常问我的学生这个问题，50%的创始人，并不是员工，是创始人。那么他们是来自有残缺的家庭。就是说他们在生活中有一些阴影，遇到过一些不好的事情。但是，他们作为创业者来说，他们更能够应对混乱局面，并不是说所有的创业者都有这种素质。但是这么高的比例在硅谷里面，在创业者当中，这说明他们的性格特点。因此我做了一个结论，我去找一个心理咨询师，你有没有注意到这一点，他非常惊讶我问这个问题。他说我的投资者，我们为什么选择你来做项目呢？其实他们就是寻找这样的CEO，他们有不折不挠的精神，他们更能够努力工作应对这种混乱。他们把混乱当成小菜一碟。这种特点是我回答你的问题的一种思路。
因此，我觉得有一些人高度地热情，不必达到疯狂的程度，但是像艺术家一样，这是很重要的。我讲一个自己真实的故事。我的太太也是成功的一个创业者。她参与了苹果的创业。我太太和我的观点非常不同。我作为创业者总是来看三年、五年以后的目标，我就不在乎眼前的困难了，因为我的眼睛盯着三年、五年以后。我的太太确实非常实际、细节化的打量眼前的一些困难，这样的话，她是在好好地算计眼前的障碍。而我在在乎未来的所得，而不在乎眼前的困难。这两种都是创业者的精神。创业者敢于闯开未来的墙，而没有创业精神的人只会明哲保身地在6个月内在障碍前停步。
李开复：第一个我觉得笔试或者测试性格调查，这是有一点不尊重的行为。既然我们把创业者当作我们最重要的合作伙伴、组织对象，我觉得这不是特别合适使用的一个模式。第二个我觉得每一个成功的投资者其实都是有一定的程度能够洞悉人性，能够对人有很强的识别能力。所以无论这个投资者想要找一个很强韧性的创业者，或者很强学习能力的创业者，或者很容易和别人合作的创业者，这些都是通过沟通得出的结论，而且这个结论经过人与人至今的沟通，会比测试更能够准确一点。我们更愿意让我们的投资团队有五六个善于沟通的投资者、合伙人多去和创业者沟通，问他的合伙人，问他以前的创业的投资人深度了解这个人，是用人得语言沟通，而不是做这样的调查。
问：我不知道在场的同学是怎样来到这里的，我是昨天晚上从上海坐了一夜火车来参加这个活动，就问一个问题。我等了足足五年。非常感谢。我的问题我想先说一下，我所经历的一个情况，在大学的时候有一个团队我们在研究一个项目，但是在大学毕业的时候，我的团队成员为了生活纷纷去找工作，团队散掉了。但是我没有放弃我们的理想、项目。我认为我做的事情是有价值的，我想把团队重新凝聚起来。我的团队怎么把它凝聚起来。在这个过程中我发现另外一个问题，我很担心，如果我把团队已经凝聚起来，项目重新做起来之后，那么这个团队会很容易散掉，我的问题就来了，如何在一个创业初期能够提升初始创业团队的凝聚力？
Steve Blank：我觉得这是一个文化的问题，我相信中美之间有很大的差异，我讲美国的版本，开复讲中国的版本。在美国来说呢，我会说如果你只是聘请雇员而不是共同创始人，这就不会有共同分享的愿景。因为你要开始一个公司的话，你的这些创始人应该跟你有共同的梦想跟愿景。如果你只有一个人有这样的愿景，你只有这样一份热情，其他人没有。那么我觉得这样的话，就预告着以后他们会离开或者散去。因此的话，作为一个初创者领先者的技能的，就是要能够让人们有一种愿景，善于让他们理解你的愿景，分享你的愿景。而且你能够表达。而且他们也跟你有共同的热情跟你对接，如果没有这样的团队成员，他们就会离开了。我不知道这个过程在中国是什么样的，但是在美国就是这样
李开复：在中国也是一样的，没有人是勉强来创业的。他们真正从内心相信这件事情能够成，信心这个目标是他们最后是他们能够达到，认为每天的工作是内心享受的。如果他们内心没有这种声音的话，没有什么个人你把手伸到他的脑袋里，让他开心的方法。这个不是魔术师、催眠师的做法，如果他真的不愿意跟你做这个事，而是应该去找另外一个人。而不是勉强别人去做。
比如说有四个人你是否给他们每一个人有合适的股份呢，是不是相对有类似的股份呢？是不是每个人要掏一点钱出来呢，这样一个经济的投入，还有未来的回报一定程度让他们有一定凝聚力，还有一个答案是他们愿意跟着你去做。
主持人：让我们以热烈掌声感谢两位讲师用两个小时跟大家交流，欢迎大家关注我们后续的活动，邀请这样的企业家、创业家到中国来做更多的分享，谢谢！