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王海与“王海班”的后管理年代
郎勇
抚顺石化第一个以员工名字命名的班组就是王海班，在班长王海带领下的“王海班”，先后获得全国五一劳动奖状、全国工人先锋号、中国石油“百面红旗”单位、全国职业道德建设百佳班组等荣誉，因此成为了全国企业的标杆和旗帜。
随着时光年轮的转动，“王海班”伴着鲜花与荣誉，在与班组员工走过了23个年头后，他的主人王海也在2010年走上了车间副主任的岗位，离开了“王海班”的王海，虽然当了车间领导，但王海依然每天与昔日朝夕相处的班组员工摸爬滚打在一起，“王海班”的日子仍旧存在，并未走远。
5月21日，当记者再次走进抚顺石化公司石油三厂分子筛车间“王海班”见到王海时，采访中，这个喊出“向我看齐”的老大哥，依然是那么的亲切和友善。
在谈到“王海班”后管理年代，这个本不善健谈的老班长一下子又打开了话匣子，对现代班组管理提出了自己独到的见解和实践。
“我们车间成立于1994年，拥有两套引进美国UOP公司专利生产技术的分子筛脱蜡装置，每年液蜡年产量27万吨以上，用来满足下游洗化厂生产烷基苯和脂肪醇的需要。从前，当班长可以没文凭，只要你认干就成。如今我们车间106名员工，大专以上文凭的就占87人，可见光凭认干不好使了。”王海的一席话说出了现代企业人才和知识的重要性。
近些年来，王海所在车间在围绕标准化“五型”班组建设的同时，不断使班组向“自主化运行、时效化管理、持续化提素、有序化竞争”的“四化”管理方向发展，并取得了一些成效。
首先是打破聘用模式，选拨一批优秀班组长。班组长是班组的第一管理者，从某种意义上讲，班组长个人魅力、管理水平、技能素质、执行能力的高低，直接影响到班组建设工作。以往总结“王海班”班组建设的经验，认为很大程度上与他个人魅力不可分，因此车间每年开展一次班组长集体解聘和选聘工作，目的就是让真正有能力，懂管理的人才脱颖而出。自车间实施此项工作以来，已有2名优秀的岗位操作工通过竞聘走上了班长岗位，所带班组各项工作也十分出色，其他班组在续聘老班长的带领下也做到了“百尺竿头更进一步”。
其次是加强班组长培训教育，既重用人又重育才。以往，他们都是在自己班组小圈子里，一个老师傅带几个徒弟，这一辈子就这么干下来了，觉得也挺好。如今信息时代，如何博览纵长才是根本。为此，车间制定了全面系统的培训规划，突出生产、安全、质量等业务知识和技术技能培训，每年组织班组长集中培训，先后举办了3期班组长培训班，并且成立了以王海为名誉会长的“班组长协会”，定期举办“班组长论坛”，并编辑出版了《我谈治班之道》，使班组长们相互学习、交流经验、取长补短、共同提高。车间还积极搭建了班组理论与实践探讨、班组建设大讲堂等班组建设平台，对班组建设进行研究与探索。开展“班长谈管理”征文，推进了班组管理工作再上新台阶。
再有就是创新工作载体，全面提高员工素质。“王海班组”的成功经验表明，一个班组要想在班组建设成果上有出色的表现，需要的不仅是班长的领头作用和班组良性的运行机制，还需要班组成员人人做到素质高、技能强。以往，王海曾喊出过“向我看齐”，如今不光行动上要向班长看齐，综合素质的提升才是领头羊的魅力所在。为此。车间提出岗位员工要实现“单兵胜任”，打造“终端堡垒”的工作目标。推行“名师带徒”、“现场答辩”、“每日一题”、“每季一考”的方式开展培训，举办以班组为单位的集体技术比武竞赛。同时，培养操作员“一岗多能”，在全车间推行全能操作员培养奖励机制。目前经过考核通过的车间全能操作员已经达到30人，掌握三岗以上技能的员工占现有员工的70%，以“全能操作”为代表的多岗位技能操作员已经成为班组选人用人时的“香饽饽”，在班组建设中发挥重要作用。
正是有了强硬加人性化的企业管理的方式和方法，才使“王海班”呈现一花独放不是春，百花齐放春满园的引领带头作用，让企业的生产和管理走上良性发展的轨道。如今在抚顺石化，以“王海班”命名的班组已达352个，而正是有了这些基层微小细胞的高效运转，才有了企业健康持续的大发展、大繁荣。 |
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发表于 2013-5-22 07:13:37
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发表于 2013-5-22 07:58:10
发表于 2013-5-23 06:16:14
