用管理扣紧利润链条

笑看今朝

——兖矿集团济三矿创新机制落实“管理创造价值”透视
外有煤炭市场持续下滑之困、内有生产接续捉襟见肘之忧，如此“内外交困”之下，如何最大限度发挥主观能动性，把集团公司提出的“管理创造价值”核心理念落到实处？济三矿从解决矿井经营管理最切实的问题入手，以“解放思想转观念，提升境界转作风，管理创效促发展”教育实践活动和“3+6管理创效工程”“双引擎驱动”，创新管理理念，健全管理体系，理顺管理流程，用科学高效的管理手段扣紧利润链条，用“人人都是经营者，岗位就是利润源”的生动实践，探寻出一条全员参与、全过程管控、全方位提升管理效能的“现实路径”。今年前5个月，这个矿煤炭产量实现逆势同比增长23.91%，煤炭成本、可控费用在极其困难的形势下分别实现18.5%、21.38%降幅，内部利润完成全年目标计划的64%，“管理创造价值”的实际效应已经初步显现。

管理前置，机制调动一大片

“采煤的只管采煤、掘进的只管掘进、搞技术的只管技术，矿井的经营业绩似乎与多数基层职工无关，这是典型的传统煤矿管理模式。现在我们要通过管理前置、机制创新、全程管控，让每一名职工都算细账、成为经营者，让每一个岗位都创造价值、成为利润源，这样就实现了精细化管理的延伸、拓展和提升。”矿长吴向前这样阐述济三矿推进一系列管理创新举措的初衷。

今年工作一上手，济三矿党政就分析并列出了安全预控管理不够深入、基层基础工作不够扎实、精细化管理水平还有一定差距、个别单位和干部职工劳动工效低下、内部管控的流程和制度不够完善等诸多需要改进的管理问题，要求全矿上下深入学习“管理创造价值”重要理念，大力实施“3+6”管理创效工程。“3+6”中的“3”，是指把握安全预控、基础做实、管理提升三条主线；“6”，指的是突出抓好井下物流管理、井下作业人员管控、加强劳动工效管理、加强设备管理及设备信息化系统运行使用、加强井上下材料物资回收复用、加强煤炭洗选发运管理等六项重点工作。其实，济三矿的管理创新远没有停留在“3”和“6”的定数上，而是在十多个领域深度推进，卓有成效。

提高劳动工效就是其中实施早、见效快的一项。“过去井下工程的管理不能说不严谨，但也存在着漏洞，特别是在劳动用工、工程量的考核上的滞后性，不利于提高劳动工效。”矿人力资源科副科长甄锋介绍说。针对这种现状，矿上改变管理方式，变事后结算为事前预算，每一项工程施工之前，都出具“工程任务书”，先明确工期、质量、人工等，计划内工程严格执行工程预算，计划外工程除应急、抢险的必须进行指令性安排外，其余的全部实行内部市场化运作，在内部网上进行公开竞拍，体现公平合理，多劳多得，充分调动了区队和职工的积极性。

“3月份以来，我们完成了32项零星工程的公开竞拍运作，解决了过去找不到队伍干、工程容易积累的问题，特别是杜绝了个别工程因验收把关不严，造成的重复施工的现象。”调度室主任杨兴廷介绍说。

市场化操作、订单式管理，带来“人叫人干人不干，机制带动一大片”的实际效果。今年3月，矿内部网上挂出“井下避灾路线160个反光牌，工程总价值5000元”的“工程竞拍通知”，通讯队第一时间上网“摘牌”，又快又好地完成了任务，职工额外多挣出来5000元工资。这一收入由人资科结算后，按照规定直接做进了通讯队职工的工资里。4月份，“5308工作面外围料场整理”工程上网竞拍，被综机工区抢拍后，长期积累的旧料、杂物迅速得到清理，区队职工也“抢”到了6万元的收入。

过去，区队等着矿井发工资，职工等着到月底领工资，虽然也有这样那样的考核，但是大家“等”惯了，缺乏主动意识。现在，通过管理手段的创新、机制的调动，大家的思想认识已经转变到了“干好工作挣工资，主动担责抢工资”上。由“等”到“抢”，不能不说是一个巨大的转变。

物尽其用，追求价值最大化

“针对深入调研讨论梳理出来的管理症结，我们在教育引导广大干部职工转观念、改作风、见行动的基础上，在管理创效方面作了深度探索，明确了推进步骤和实施细则，目的是把管理手段创新、管理文化创新推向一个新水平！”矿党委书记盛春海这样给记者介绍实施管理创效工程的纵深背景。

在设备、配件、材料等“物”的管理上，济三矿正努力把对价值的追求推向最大化——实现物尽其用。充分发挥机制的约束和激励作用，对材料从投入、发放、使用、回收、修复、复用等“六个环节”逐一把关，实现“物尽其用”。

“以前，井下废旧物资、材料及设备的复用，都由区队自己管理，有时工人将换下来的螺栓、螺丝等小配件随手就扔在老塘里，几米长的高压胶管破点口就换新的，每个月光材料费就是一笔大开销，而且矿上对废旧物资的管理约束激励不够到位，复用很困难。”干过多年井下区队管理的综掘准备队队长王绍昌对此深有体会。他说，今年矿上专门建立了井下料场，所有回收物品全都登记造册，摸清物资种类和数量，能在井下修复的就不再上井。如采煤队回撤下来的管子，掘进队也需要，原来是上井修复，现在就在井下现场修复，且每件废旧物资都建立了“户口薄”，来龙去脉一清二楚。

矿内部考核办公室副主任徐文远说，为了破解修旧利废积极性不高的难题，矿上坚持从废料堆里找效益，从建立完善的机制入手，考核区队的材料利用和回收率，实行交旧领新，修复必投用。每月初，内考办将区队所需的材料物资、所能回收的物资进行全面预算，给区队下达“回收任务书”，月底考核回收率，直接给职工兑现奖罚，用机制“补位”，实现了管理闭环。

科学到位的考核机制，催生出“人人都是经营者”的深层活力。“以前，无论井下消耗如何，每月都会库存一大批新材料，以备不时之需。现在，区队作材料计划，首先考虑修复材料”。综采三队队长李强介绍说，区队对班组下达考核标准，班组考核到岗位、到个人，大到电缆、照明灯，小到螺栓、挂钩，都在生产过程中得到回收，详细分类建账，并直接奖励职工的回收行为以及合理化建议。液压支架工王凡良的“破损高压胶管一变二”建议，将一根破损管子从破损处截开、修复，变为两小根完整胶管，重新投用到其他位置，就使区队每月节约7万余元，区队奖励他500分，折算奖金260元。

他们加强设备管理，把物联网技术运用到设备管理上，通过建立设备信息化系统，将机电、综机设备纳入信息管理平台，按照在用、备用、闲置、待修类别，建立电子台账和档案，实现了对7386台各类设备的跟踪管理，实时监管，使每台设备的状态都清晰可查，降低设备闲置率，提高设备周转利用率。加强废旧物资管理，一方面重点把握利用价值界定，确保材料吃干榨净后才能进入废旧处理环节；一方面规范废旧物资的分拣、报批、鉴定、处置、监督等环节程序，严格制度和责任落实，实现物尽其用，材料利用价值最大化……

优化管理流程、提升管理效能，是系统性、精细化、创新性的工程，是个算细账、抓经营的过程。这个过程中每一级组织、每个职工都有责任，人人既是生产者又是经营者。真正把这些机制落到实处，也就实现了“全员经营”的理念。这一点，在济三矿已经清晰地体现出来。

把握关键，全流程管控到位

闭环管理，说起来容易做起来难。

“合同管理上，最大的弊端在于不能实现闭环。”矿长吴向前对管理漏洞一语道破。他举例说，由于考核不到位、责任不清，往往造成一台新修复的设备在井下运行没几天就转不动了，外委厂商的钱照拿不误，不仅影响安全生产，还使成本居高不下。

为此，矿上今年专门出台合同履行管理办法，规范合同管理，抓闭环，堵漏洞，控流程，不仅对哪些合同由哪一级领导来谈都进行明确规定，而且重点抓合同条款的履行，建立质量跟踪档案，对外委的工程、维修设备一律实行质保期限、质保金，凡质保期内出现问题的，一律扣除质保金，实现了全过程管控。

合同规范完善了，他们又在地面零星工程、设备外委方面下功夫，最大限度减少外委。“以往，地面零星工程管理不论工程大小，需要维修了，部门打个报告，领导签字后就外委了。”企管科科长田宝林说。针对这种状况，矿上专门出台了地面零星维修工程管理办法，首先明确七个部门的职责范围；其次，坚持“三项原则”：第一是“尽量减少外委维修”；第二是“谁负责、谁管理”、“谁损坏、谁赔偿”和“谁违规、谁受罚”；第三是“及时维修，提高效率”。

依照制度规定，企管科牵头纪委、基建、督查等相关科室部门，重点抓地面零星工程鉴定，对报批的每一项地面零星工程都进行鉴定，凡矿井能够自行维修的，坚决杜绝外委维修。确需外委的，严格执行外委维修程序。田宝林介绍，3月份，矿上共鉴定了“洗煤厂动筛车间缓冲仓维修”等6项工程、23项具体工作。经过鉴定，3项工程无需外委，2项工程除天花板修复部分外委之外，其他部分无需外委——坚持闭环管理，把精细管控落实在了每一个细节，使不该花的钱一分都没有浪费。

“管理创新的过程，就是落实‘管理创造价值’核心理念的过程，就是‘找准点、对好位、出实招’的过程，就是用科学高效的管理手段扣紧利润链条的过程。通过管理创新，可以创造无限的价值，价值无极限，所以管理创新也没有尽头，我们还有更多的工作要做！”谈管理、讲发展，矿长吴向前对集团公司深推“管理创造价值”深有感触，对矿井度危机、求生存、保发展的信心也更加坚定。（王 辉 江记文）