绩效考核初期易陷三大困局

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何管理体系运行初期都容易遇到诸多不适，绩效考核体系也不例外。
据统计，绩效考核最容易失败的时期，就是引入的初期。在这一时期，企业通常对考核效果预期较高，而收益又暂未显现，难免让人产生诸多困惑。
模式之困：精细化的考核为什么难以推动？
L公司近年来随着市场持续向好，业务状况发展良好，在区域内的影响力也大大提高，但反观其内部管理却乏善可陈。公司管理层希望通过引入绩效考核加强内部管理，于是借助外部咨询专家的力量设计了绩效考核体系，并开始实施。谁知实施之后遭遇基层员工大面积反弹。员工的意见很简单——认为考核体系本身设计得并不合理。
严格地说，企业新引入绩效考核时，其本身存在缺陷并不奇怪，但员工为什么那么强烈地反对呢？
项目组在详细了解情况后发现，本次绩效考核对象的重点定为基层员工，其初衷是想通过加强对每个人的绩效管理，提升企业整体管理水平。想法很好，但因缺乏对整体绩效考核基础的考虑及推动过程的策划，引起员工不满也就在情理之中了。
所以，企业在引入绩效考核体系时，尤其要把握好以下两个要点：第一，遵循循序渐进原则，扩大考核对象覆盖面。
绩效考核作为内部管理的组成部分，通过系统的管理工具将企业经营的目标和压力逐级向下传递。但如何才能有效传递，需要充分考虑企业整体管理基础。通常情况下，在引入绩效考核后，压力会更加下移，正所谓绩效考核可以使“千斤重担人人挑，人人头上有指标”。如原有压力在高层，引入考核后则会下移至中层；如原有压力已到中层，引入考核后压力会下移至基层。
考核对象范围逐步扩大有两种路径：一是“先部门，后个人”。对企业而言，各部门基本工作的完成质量远远重于岗位职责的完成情况。二是“先关键岗位，后全部岗位”。在绩效考核体系运行初期立即全面推进绩效考核，工作量太大、内部员工接受度不够，对许多企业来说不太现实，所以在实际运作时应该有所侧重，例如项目型公司可以先考核项目负责人，直线职能型组织则可以先考核业务线的部门负责人。
第二，先注重搭建考核框架，后逐步修正考核的缺陷。
绩效考核运行初期，管理层更多是希望考核能够对员工起到“监督、促进”作用，使员工敬业度提升。其实这只是绩效考核作用的一个方面。绩效考核对组织的一个重要作用是将“人治”逐步推向“自主管理”（用“法制”并不能确切描述绩效管理的作用），让管理者和被管理者通过绩效考核体系，对企业的目标和工作要求进行沟通和确认，建立员工个人目标与企业目标之间的联系。员工在追求个人发展的过程中，同步实现企业的目标。
对员工来说，企业率先提出明确的工作目标和管理要求，更有利于让个人选择自主发展路径；对企业来说，绩效管理体系有利于逐步甄别、筛选出具备职业化素质和自主管理能力的个人，进而有利于提高组织整体效率。
从这个意义上说，短期内绩效考核体系的精确性不高并不能抹杀绩效考核体系对组织管理的重大作用。随着绩效管理理念在组织内扎根，组织内自然会积累改进的动力。
指标之困：为什么部分目标已经完成，整体目标并未实现？
S公司引入了绩效考核，为各个部门设置了考核指标。粗略看起来考核较成功，其过程较顺利，也起到了“奖勤惩懒”的作用，但离预期效果似乎仍有差距。主要体现为各部门基本都达到目标，企业整体却只有量的增加，缺少质的提升。

项目组在详细调查后，发现问题出在目标和指标上。该企业在制定考核目标时，各部门首先制定各自的年度工作目标，然后由公司相关部门汇总和调整，最后下发到各部门成为其年度目标，并成为考核目标的依据。各部门制定目标时，大多参考往年目标进行适应性调整。其中问题在于，部门目标与公司整体目标是通过两个相互独立的路径制定出来的，相互的组合关系和因果联系几乎没有，这种情况下很容易造成“部门目标已经完成，公司整体目标并未实现”。
目标管理是绩效管理的重要组成部分，加强对目标的管理才能确保企业各部门（各层级）工作具有较强的统一性和指向性，达到“各部门各自完成目标，就等于企业整体完成目标”的效果。

来源：《人力资源管理》杂志

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