怎样讲好企业的故事

散去的雾

张宗明/文

著名管理学家、中国经理人商学院院长王育琨把做企业比喻为讲故事，他说，做企业如果离开了本真就容易把故事讲砸，并说前不久在抗震救灾中“说错话“的万科老总王石就是这样一个典型。
你莫说，事情还真的如他说的那样！
据《财富》杂志新近公布的2008年世界500强，日本丰田公司以年销售额2302亿美元、利润150亿美元的规模跻身2008年世界500强第5位，而过去的汽车老大通用汽车公司，却以销售额1823.5亿美元、亏损387亿美元跻身第9位。同样是世界500强，通用公司从过去的老大变成了如今的第“9”，好象就是那个把故事讲砸了的人。
我们先看丰田是怎样把故事讲好的。
据前不久去日本名古屋的郊区岐阜MIC生产研究所学习一周的中国20位企业家和高管们说，他们在丰田公司的参观学习中，感受最大的事，就是中国企业的管理错了，而错的最大地方就是：管理层拿了高薪！
看着崛起的丰田，学习积极性最高且德高望重的中国久立集团董事长周志江。虽说他现在自认为自己每个月都要带领高层管理团队打个夜班，并特别看重一线的员工。但眼下的他还是被丰田公司注重一线员工的智慧发掘给深深震撼了。他反复问讲课的高木老师说，在日本，一般一线员工跟高管的收入差距有多少？得到的回答是，一线员工与工长的收入差距2倍左右，与董事、工厂总经理的差距最多不超过3倍，一线员工与公司最高级别董事副社长、总裁、专务等的收入差距在7倍左右。周不由得回应说，我们的收入差距都是几十倍上百倍呀！老师说，“那是你们从美国搬用的做法。不创造价值的高管拿很高的薪水，那就是美国公司的问题，那就是中国公司的问题！”
好一个美国公司的问题，中国公司的问题！”
此话掷地有声啊！
事情说到这，我想就是笔者不说，读者也能从中悟出通用公司为什么会从世界500强的老大坐到老“9”去了吧，因为事情的真相确如高木先生说的那样，在美国，企业管理层奉行的是精英文化。他们总认为管理者上智，员工下愚。高管可以拿到比一线员工高几百倍、几千倍的薪酬。而员工还要接受随时的裁员，以承担高管决策失误的风险。而丰田公司的生产管理方式却完全不同，它可以说是抓住了21世纪世界一流公司的本真：强调“深耕”现场（销售、技术、制造和服务），同时也强调“俯瞰”整个体系设计，并且追求高远的“志向”。由现场改善，引发管理改革和经营改革。薪酬考核体系、组织形式、公司价值、伙伴关系等等都由现场生发出来。“现有做法是最差的做法”。现场改善是无止境的。并由此持续保证丰田公司有“好的产品”，“聪明的员工”和“有活力的组织”。
而面对一些效益不是很好的企业，丰田公司老总丰田喜一郎给出的药方却只有两个，那就是： “只生产必需的东西”，和“有问题就停止生产”。然而就是这样看似简单寻常的两条常识，却让丰田公司几十年如一日地遵循，到后来竟演化成丰田公司生产方式的两大支柱——“自働化”和“准时化生产”。从而将丰田公司的故事讲到了最好与最美……
我们哪天能不能象丰田公司这样来讲讲我们自己的故事呢?
答案应该是明白的！










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彭娇妍

不只是企业员工的反思。