对话之七：操之在我——班组如何管理流程

严利敏

在上一篇文章里 ，我们主要介绍了班组长Suri在激励班组成员方面的一些思路和做法，接下来，我们想给大家介绍Suri是如何利用班组内各种资源来确保工作的连续性，从而实现由公司流程工程师联合产品质 量管理部门共同制定的标准操作流程（SOP）的，因为这个标准操作流程（SOP）对满足顾客需求非常关键。
为了很好地履行管理 资源的职能，Suri需要完成四项工作：
第一，列举并解 释标准操作流程（SOP）的各种操作要求和步骤。
Suri被任命为班组长时， 公司曾发给她两本工作手册，即《一线生产班组长工作手册》和《生产的标准操作流程（SOP）》。前者详细说明了公司对班组长的工作要求，明确规定了班组长的工作角色、工作职责以及必须完成的工作任务，还有必须完成相应的工作报告和需要实现的工作目标。后者解释有关的生产流程、操作步骤和执行方法，列举出顾客、流程工程师和质量管理部门对每个操作步骤所提出的不同要求。在正式担任班组长之前，Suri必须熟悉这两本手册中的内容并通过相关考试，这是她在担 任班组长时最基本的条件。
第二，管理生产流程，实现既定目标。
每天上班后，作为班组长的Suri首先关注的班组目标是产量、质量、送货情况、安全、服务水平、成本等，并且要通过自己的管理，保证班组这几方面任务的顺利完成。次一级的工作任务包括：规划、执行车间的“生产活动”，并向上一级报告任务的完成情况。通常，报告有周报告、月报告、半年报告和年度报告，周报告和月报告内容包括：生产绩效报告、工人生产能力和计划报告、流程和质量计划报告、总产量维持报告、团队生产改进报告；半年或年度报告内容包括：工人绩效评估报告、个人绩效报告、工人参与报告、领导力环境报告。除此之外，还有突发性事件报告，内容包括：客户事故分析报告、安全事故报告、生产线检测失败或违规报告、工人不良操作习惯报告、标杆学习或建议报告 。其中在客户事故分析报告中，可以采用福特8原则（Ford 8 DiScipline ），进行操作模式失败影响分析。
第三，确保工人严格遵守标准操作流程（SOP）。
为确保整个生产流程都严格遵守标准操作流程（SOP），Suri有责任确保所有班组工人能够掌握与标准操作流程（SOP）相关的知识和技能；能提供必要授权、资源和决策支持班组工人按照标准操作流程（SOP）操作；要经常监督和查视生产线。Suri通常和技术人员、质量检测员或生产线工程师一起进行这样的监督和查视，班组工人也知道Suri是不会放过任何违规的。
第四，对不符合规定的操作或做法给予及时纠正。
为做好这一点，Suri要经常从技术人员、工程师那里寻求帮助，她还对个别不遵守规定的工人进行了相应的处罚，她这样做，就是想确保生产出的产品符合规格。
Suri知道，具有管理生产流程的能力是实现绩效目标和满足客户需求的前提，虽然Suri曾经在相同的生产线上操作过，对这些操作流程非常熟悉。但她知道，要想做一名称职的班组长还需要有更宽、更广的知识，她必须了解相关的理论和操作流程，而不仅是只知道如何操作机器。为了掌握更多的有关知识，Suri先后读了《全面质量管理》、《精细生产》、《准时化生产》和《全员设备维护》。
她还参加了6个月的6西格玛绿带在职培训并得到认证。她在这次培训上非常下功夫，因为她知道，如果得不到认证，自己将很难通过年度评估。
通过一段时间的学习和实践Suri 体会到，管理流程可以让企业更具有竞争力，一个称职的班组长必须知道如何做好。
目前，中国正在寻求更好的方法利用资源、减少浪费，而管理流程正是有效方法之一，希望中国的班组长能够具备这种能力。