员工技能提升的榜样

王永红999

创班组技能提升体系  促员工素质大提升
——重庆能源集团松藻煤电公司打通一矿“班组技能提升”
管理经验

王永红

　　
        为进一步加强队级管理，提升员工技能，规范“员工”操作行为，实现公司“万名员工素质大提升”的战略目标，重庆能源集团松藻煤电公司打通一矿在三基管理经验的基础上，依据公司《关于开展班组技能提升单项最佳业绩竞赛》的总体要求，致力于员工素质大提升，认真挖掘“班组技能提升”的新内涵，通过目标引领、体系建设、机制保障，提升了班组管理水平、技术素质、人员素质，突显出班组技能提升创新亮点，促进了重庆能源集团松藻煤电公司打通一矿355名特殊技术工种员工技能得到提升，员工素质向纵深提高，取得了较好成绩。
        一是通风队荣获重庆能源集团瓦斯监测工竞赛集体二等奖；
        二是机电一队陈伦戟荣获重庆能源集团电工竞赛个人二等奖；
        三是全矿荣获重庆松藻煤电公司相关技能提升竞赛先进集体一等奖4个，二等奖6个，三等奖3个；
        四是有6人荣获重庆松藻煤电公司相关技能提升竞赛标兵，有5人荣获重庆松藻煤电公司相关技能提升竞赛能手。
        五是有60人通过中级工职业技能鉴定，9人通过高级工职业技能鉴定。
主要做法是
一、构建班组技能提升管理体系，找准员工技能提升着力点
近年来，部分员工对“班组技能提升”工作概念不清，认识模糊，存在班组管理基础工作不扎实、内业资料不详尽，不明确班组技能提升管理理念。对此，重庆能源集团松藻煤电公司打通一矿以班组建设为重点，构建班组技能提升管理体系，找准了技能提升着力点。
一是明确班组技能提升管理理念。2008年，重庆能源集团松藻煤电公司打通一矿在抓好“安全质量、高产高效、技改扩能、文明提升”的四件大事的同时，面对水灾影响，大功率新设备的投入、新员工的不断引入，高科技的掌握已成为技能提升的重点。为加强班组建设，提升员工技能，于2008年3月，率先在重庆能源集团公司制定了《加强班组建设的实施办法》，创新了班组技能提升管理理念，打破了重庆能源集团松藻煤电公司班组管理无专门制度的历史，明确了班组建设理念。以精细化管理为指导，以建五好班组、推行“五五”班组管理制、员工半军事化行为达标、员工技能提升为载体，强化班组建设，力争把员工培养成骨干，把骨干培养成人才，促进班组管理工作上档升位，把员工技能提升工作落实到班组，从而打牢安全生产现场管理的基础，为二次创业、建设精强富美新一矿提供发展后劲。　
二是明确班组技能提升目的。为强化班组建设，提升班组管理水平，达到“关口前移、重心下移、技能提升”的目的，重庆能源集团松藻煤电公司打通一矿从有利于班组现场管理，有利于员工技能提升，有利于提升新员工技能，有利于班长适应现代企业管理需要出发，加强了班组技能提升建设。采取以精细化管理为手段，以强化班长管理职能为突破口，以开展班组技能提升活动为载体，认真学习领会重庆能源集团松藻煤电公司《关于开展班组技能提升单项最佳业绩竞赛》的目的，明白“开展班组技能提升单项最佳业绩竞赛”工作是实现企业管理职能的必要前提，是建立正常生产经营秩序的有效手段，是建立有效激励机制的科学依据，是传统管理向现代管理转变的基本条件，成为提高企业竞争力的关键因素，促使了全员提高技能水平，转变旧观念。
三是找准班组技能提升着力点
为提高队级管理效率，2008年重庆能源集团松藻煤电公司打通一矿在16个基层队，151个生产班组中开展技能提升工作。着力点放在采掘一线队班组员工，重点对采煤4个队的26个班组，掘进6个队的50个班组进行技能培训。其次，以一线队技能提升引领机电2个队的38个班组，运输队的11个班组，通风队的8个班组，抽放队的12个班组，救护队的3个班组等65个班组开展技能提升工作。
2008年有15个队自愿开展技能提升工作，有23个班组自愿主动开展各工种岗位技能提升练兵竞赛活动，有23个班组379名员工的生产任务，安全质量，材料消耗，员工技能，技术创新，团结协作，员工出勤等工作完成较好。比2007年21个班组增加2个班组，比2007年218名员工增加161人，达到了重庆能源集团松藻煤电公司班组技能形象提升工作竞赛活动的要求，经班组自愿申报，队级领导同意，矿企管部、安监部、人力资资源部、生技部、通风部、机运部层层会审把关，矿分管领导对会审意见审定，由矿推到公司，参加班组技能竞赛评审。
同时，矿员工培训部集中对电、钳、通、抽、运等特殊工种进行系统学习11次，培训合格员工554人。各队结合“班组技能提升单项最佳业绩竞赛”工作，加强班组技能提升单项最佳业绩竞赛组织领导，健全了每班班务会、技能提升QC小组，指定队上工会主席专人负责抓好班务会、技术员负责技能提升组织工作。各队每周上“技能提升”课，由各队技术员按本队技能提升要求，本队自行出各工种适用的技术题2题，技术员上课，员工独立完成，技术员考核，不及格的罚款10元，重新学习，再次考试，不及格的重罚。最后每季度各队抽签20人参加重庆能源集团松藻煤电公司打通一矿统一考试，凡队上给员工上“技能提升”课效果不好，打通一矿矿上考试不及格的，队长、技术员、不及格的员工分别罚款100元，2次不及格，拿生活费到重庆能源集团松藻煤电公司打通一矿员工培训部集中学习。
特别是采掘队，为不断提升员工的整体素质，实行“三日一题、七日一考”办法，由基层队技术员针对日常工作中遇到的技术问题进行讲解，每周出两题让员工进行回答。实践表明，通过不断灌输“提升技能”水平，员工的整体素质得到大幅度提高。松藻煤电公司打通一矿有355名员工技能得到大提升，2008年松藻煤电公司打通一矿共60人通过中级工职业技能鉴定，9人通过高级工职业技能鉴定。重庆能源集团松藻煤电公司打通一矿现有技师22人，高级工118人，中级工106人。
各班组为不断提升员工技能，在每月队召开作业会后，由班长亲自组织本班员工学习技术，传达队委会、作业会精神，每个队必须派队干亲自参加每个班组的班务会，技能提升QC小组会，并在每个班组的班务会记录上签字，班务会记录放在队上，以备矿检查各班组的工分分配方案、材料消耗、原始资料、技能提升情况，班务会记录必须由班长亲自填写，要求记录一清二楚、清晰明了,有资料、有数据、有比较、可查证。
企管部每月对班组技能提升情况进行检查，执行较差的，队上考核班长，企管部考核队长，记录月月检查，做到了月月有考核、队上技能提升每年有申报，矿2008年对23个班组进行了班组技能提升有奖评比。
同时，重庆能源集团松藻煤电公司打通一矿拿出35610元对43个班组，817人，进行了5好班组、5好个人奖励，促进了技能提升工作在松藻煤电公司打通一矿151个班组中进行，收到了较好的效果。
二、规范员工操作技能，促技能大提升落实到人
一是技能提升由连队向班组延伸。按照重庆能源集团松藻煤电公司打通一矿统一规定，技能提升工作在原有队上基础管理上，补充完善了五好班组创建、优秀掘进班组评比、掘进打眼工技能提升、特殊技工管理、机电程序检修、劳动用工奖励等6个技能提升激励办法。设置“五五制”班组模式。采掘队（重要头面）生产班组按“班长、副班长、安全监督员（安瓦员）、共产党员、青安岗员”的原则配备5个生产骨干组合搭成班组。采取“骨干准入制、骨干责任制、骨干培训制、骨干津贴制、骨干关怀制”等五个制度进行骨干履职能力的考核培养。用45%生产骨干带动100%的班组，把安全管理防线构筑到生产现场，推进班组技能提升由队上往班组延伸。
二是班组基础建设由粗放向精细整合。为减少班组负担、减轻班长工作压力，扼制工分分配不正之风和班长一人说了算，统一整合制度14个（其中重庆能源集团松藻煤电公司打通一矿规定建制6个、队自制制度8个），比原来42个制度减少了28个。台帐记录共建26个（共性台帐记录10个、分项台帐记录16个）， 比原分灶吃饭时的108个记录台帐减少了82个。通过全面细致的精细整合、梳理，各班组重新建立了员工技能提升、工分分配2个台帐，进一步展现重庆能源集团松藻煤电公司打通一矿“资料翔实、数据准确、文字精练、图文优美”的基础台帐的工作特色，受到松藻煤电公司表扬，使原来的粗放型的班组基础工作逐步向精细型转变。
三是班组技能提升建设由零散向系统覆盖到班组。一年来，重庆能源集团松藻煤电公司打通一矿坚持做现场、做岗位、做流程，强化基本功建设，要求决策层提高决策能力、治理层提高治理素质、操作层提高操作技能。坚持“教”、“学”、“考”、“练”四位一体有机结合，由“应知应会”向“必知必会”跃升。为确保各岗位达到“必知必会”要求，结合员工半军事化行为规范达标、以员工技能提升为落脚点。实行“教考分离”，考试不及格的员工不能上岗，以此提高员工的技术素质和业务技能。采取矿、队、班组多层次、员工培训部系统性组织对员工进行培训，开展师带徒活动、岗位练兵和劳动竞赛等多渠道行之有效的技能提升建设。2008年重庆能源集团松藻煤电公司打通一矿共评出三基工作“五精五细”先进集体66个，半军事化行为达标流动红旗单位39个，先进个人544人次，奖励金额25余万元，有效地推动了重庆能源集团松藻煤电公司打通一矿员工技能大提升。通过培训、教育，员工的高效执行能力、规范操作能力、岗位行为能力、团队协作能力明显增强。
三、找准结合点，构建二大平台
为加强员工技能提升工作，找准结合点，重庆能源集团松藻煤电公司打通一矿注重6个结合，构建员工技能提升练兵大平台。
一是与“三基”工作相结合。各基层队建立了班组基础管理制度，细化考核指标，尽量将员工技能提升主要工作指标有效地纳入班组考核细则，达到“三基”工作向班组延伸的目的。
二是与“创六好团队，建五好班组”主题活动相结合。把“生产任务好、安全质量好、材料消耗低、员工技能高、技术创新好、团结协作好、员工出勤高”等方面纳入班组建设，每季开展好“五好班组”考评活动，并与员工的工资分配、评先挂钩。
三是与行之有效的师带徒活动、岗位练兵和劳动竞赛相结合。
四是与员工行为达标相结合。各队认真参与重庆能源集团松藻煤电公司打通一矿半军事化行为规范达标竞赛，制定切实可行的措施，开展自查自纠活动，规范员工操作行为，促进员工行为达标，操作技能水平达标。
五是与安全生产相结合，构建技能提升练兵大平台。2008年，重庆能源集团松藻煤电公司打通一矿推行班组安全自治，制定了具体的班组安全自治实施细则，明确班组安全自治的内容和考核办法，实行班组长动态治理和安全积分考核，提高实施细则的可操作性，充分发挥其教育激励作用；强化动态验收机制，加大检查密度和严格程度，做到高标准、严要求；坚持开展各类执法活动，及时查找安全隐患，整治安全环境，确保工程质量动态达标；员工安全意识和安全操作技能不断提升。实现任务、责任、项目、标准、验收、考核六到位，形成了具有重庆能源集团松藻煤电公司打通一矿特色的“工作有标准、岗位有责任、治理有制度、考核有规范、好坏有奖惩”的班组技能提升治理模式，构建了技能提升练兵大平台。
六是与队伍建设相结合，构建人才平台。各队以每位员工的自身实际文化素质为依据，以班组为单位，制定了相应的技能提升培训计划和人才管理办法。在全队范围内，充分发掘人才，全面培养人才，努力用好、用活人才。对人才实行分级管理，分为星级人才奖励、高技能人才、特殊技术工种等类别。然后依不同类别给予额外的奖励或津贴。将靠得住、推得出、有代表性、责任心强、技术能力强、贡献突出的先进典型选拔、树立出来，从而辐射带动各项工作，实现了基层队管理水平的不断提高，构建人才平台。
总之“班组技能提升”工作是一个长期的、漫长的过程，只有起点，没有终点。“雄关漫道真如铁,而今迈步从头越”, 重庆能源集团松藻煤电公司打通一矿将进一步解放思想，扬长避短，深入推进班组技能提升工作，促进全矿整体技能提升和管理水平的不断提高，为矿区的蓬勃发展写下新的篇章！

银长民

学习了。

晓月山峰

学习了
        

胡明军

支持王老师。

rlcxiaoming

技能提升好～