如何让绩效管理切实可行

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如何让绩效管理切实可行
绩效管理作为检验绩效运行结果的一种管理手段，在公司中已得到广泛推行和应用。文章对于公司施行绩效查核进程中存在的主要疑问进行了深入分析，有对于性地提出了一些解决措施。
一、公司绩效管理体系中存在的疑问
1.对绩效管理的定位模糊。绩效管理的定位是绩效管理的核心疑问，其实质就是经过绩效管理要解决什么疑问。公司对绩效管理缺少明确的目的，往往是工资分配、职务变动的根据，因而造成绩效管理仅仅对部分工作进行月度打分用以发放奖金，或者在年底对干部进行测评，作为干部调整的根据。绩效查核缺少明确的目的，往往是为了查核而查核，使查核流于形式，查核的结果不能有效利用，耗费了时间和人力物力，结果不了了之。
2.绩效查核方针的断定不合理。郴州人才招聘网小编觉得，公司的绩效方针设置主要从经营方针分解（KPI）、岗位重点工作和工作态度、工作风格等方面，定性、定量绩效方针设置的不均衡，造成部分绩效查核的不公平。比如生产、销售等部分工作量化方针相对较多，查核容易量化，而一般管理性部分工作弹性大，定性方针较多，查核难以量化，查核难以落到实处。造成查核的平均主义，甚至会产生量化方针越多，查核越严、扣分越多等表象，导致公司无法对不同部分之问进行横向对比，丧失了查核的意义与作用，使绩效查核发挥不了有效的鼓励束缚作用。
3.绩效查核办法不科学。郴州招聘网小编发现，绩效查核除了一些能够量化的方针外，其他一些定性的查核方针往往受查核者本身素质影响，随意性大，主观性太强，查核者的个人成见严重影响查核结果。一起因为被查核者之间的个人差异，也会影响到查核者对他们的评价，甚至导致他们得到的评价大大违背实际的工作，使得查核结果缺少客观、公平。
4.绩效查核缺少交流和结果反应。施行绩效管理进程中没有处理好与职工在职场中的交流，公司得不到真实的信息反应，被查核者也无从了解本身表现与组织希望之间的吻合程度。其结果是职工并不知道自己的哪些行动是公司所希望的，哪些行动是不契合组织方针的，更不用说如何改善自己的工作。这样，绩效管理工作就失去了改善职工绩效这个最重要的作用。缺少绩效信息的交流、反应，查核就是不完整的，也达不到查核的目的。
二、绩效管理体系改善措施
1.进行广泛的宣扬，获得最高层管理者和职工的支持、认同。绩效管理仅凭哪一个部分不足以推动整个公司的绩效查核的施行。因此，获得高层管理者、职工的认同和支持显得特别重要。经过宣扬，在高层管理者的支持下，施行绩效管理工作；一起，让每个职工认识到，查核的目的并不是制造职工之间的差距，而是实事求是地对于职工工作的利益、短处进行探讨，取长补短。
2.断定合适的绩效方针。绩效方针设置经过深入细致的工作分析，将绩效方针具体化、个性化，契合岗位责任；绩效查核方针要由粗到细，由少到多，逐步进行完善；要注意量化方针和定性方针之间的平衡，争夺做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。公司研发技术、市场营销与管理人员的工作一直是我们绩效管理工作的难点。他们的工作与生产操作人员相比具有复杂性、创造性，在查核施行上有必定的难度。断定绩效方针应遵循的思路有三点：一是经过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和职工之间的交流与理解。编制岗位说明书，让职工对自己工作的流程与责任有明确的认识；二是查核的方针应尽量以可量化的、可衡量的方针为主，一起，绩效方针应尽量简洁；三是在断定绩效方针时，要考虑公司的实际特色，建立对于性的、实在契合公司本身管理要求的方针体系。
3.建立适合公司实际的查核办法。绩效查核办法的设计，应充分考虑公司文化、职工素质、行业领域等多方面因素。设计查核办法时大概保证职工的充分参与，使职工真实了解绩效查核，减少戒备心理。在施行查核的进程中，要建立一套合适的查核机制，确保人人接受查核，发挥绩效管理的作用。为了深入开展绩效查核，避免绩效果查核流于形式。建立起一套层层查核的绩效查核体系，采取纵向的查核体系，由公司指定相关部分对部分负责人进行查核，而部分负责人对部分内所有人员设置必定的查核方针，定期进行查核。
4.重视绩效查核的交流与反应。绩效查核目的不应终止于查核结果，而是大概把它看作是新的绩效管理的开始。经过绩效查核结果提出有价值、有意义的综合性绩效改善意见，帮助职工从客观的角度制定绩效改善计划，正确断定下一绩效管理周期的方针。另外，经过绩效交流，使查核进程透明化。在查核之前，主管人员要认真的与职工交流，共同确认工作的日标和应达成的绩效标准。查核结束后，主管人员要与职工进行绩效面谈，让职工了解本身现阶段的工作在哪些方面存在缺陷，大概如何改善，并且共同制定今后工作改善的方案。
5.注重绩效结果的应用。将职工绩效结果应用到人力资源管理的人事决议计划、职工职业发展规划、培训、薪酬以及其他公司管理活动，丰富鼓励手段，以调集职工主观能动性，进步劳动效率。