提升企业自主创新能力的几点浅见

online

在[/FONT]2006[/FONT]年初的全国科学大会上，胡锦涛总书记号召全党全社会坚持走中国特色自主创新之路，为创建创新型国家而努力奋斗。企业作为国家自主创新的投资主体、研发主体、应用主体，就应当扮好这一角色，不断提升自主创新能力。企业自主创新包括组织创新、管理创新、制度创新，但重点是技术创新。在当前提升企业自主创新能力，需从如下几方面着手：[/FONT][/SIZE]

1[/FONT]、强化创新的理性认知。要通过转变思想观念和思维方式、振奋精神状态入手，加大自主创新的宣传力度，不断端正和提高全体员工特别是企业领导人员对自主创新重大意义的理性认知，使大家深刻地意识到：自主创新能力，是企业竞争力的核心要素，是企业内涵式发展的持久动力，没有“杀手锏”，难有大作为；没有“金钢钻”，难揽瓷器活；不进行自主创新，就只有跟着众人跑，永远落后于人；不进行自主创新，就只有受制于别人，被市场淘汰；不进行自主创新，就只有作时代的弃儿，等死饿死。从而使全体员工牢固地树立起创新为荣的理念，自觉地投入到创新的伟大实践中去。[/FONT][/SIZE]

2[/FONT]、优化创新的外部环境。企业进行组织架构的创新、管理模式的创新，特别是技术方面的创新，都需要良好的外部环境作保证。一是在体制上，建立配套的风险投资体制。自主创新特别是技术创新和研究开发，是向尚未有完全把握的未知领域进行探索，不能保证万无一失，而是存在着一定风险。因此，要给高新技术发展创造一个良好的投资环境，就需要建立一套成熟的风险投资体制。据世界银行统计，早在[/FONT]1991-1995[/FONT]年，西方国家支持高科技发展的“企业风险基金”总额达到[/FONT]800[/FONT]亿美元。二是在政策上，实施更多的优惠与扶持性措施。除要切实为企业自主创新清除体制上的障碍外，还要在政策上给予必要的扶持。如采取税收激励，即研究开发费用，直接作为成本列支，而不作为资本性支出等。再个是适当计提资产折旧，以提升企业自主创新的财力。最后是不随意撤分企业，使企业有足够的人才实力、技术实力进行自主创新。三是在法律上，完善知识产权的保护性法规。做到有法可依、有规可守，严厉打击侵犯知识产权事件，保护创新者合法权益，对造成严重侵权的，除要给予必要的行政、甚至刑事的处罚外，还应课以高额罚款，使侵权者付出沉重代价。四是在技术上，给予更多的技术路线上的指导。企业的人才实力、技术实力，比起国家级科研机构和高校来说，无疑要薄弱得多，因此应给予企业自主创新方式方法上的指导与帮助，使企业少走或不走弯路。[/FONT][/SIZE]

3[/FONT]、增强创新的内在底蕴。企业无论是进行哪个方面的创新，都得要有足够的底气，特别是技术创新，更需要庞大的人才方阵作支撑。要增强创新的内在底蕴，需从三个方面努力。一是创建学习型企业。通过创新的不断实践锻炼，提升员工的知识水准；通过送培、自培等方式，拓宽员工的知识面；通过引导员业余工自学，做到工作学习化，学习工作化。二是吸收外部高级专业人才。这走的是一条用其已有经验的“为我所用”的捷径。美国在战后[/FONT]20[/FONT]年间引进了高科技人才达[/FONT]40[/FONT]多万人，其中华裔占三分之一。硅谷有[/FONT]7000[/FONT]家高技术公司，其中约有[/FONT]2000[/FONT]家由华裔创办或经营。因而有人认为，没有中国人，硅谷就不成其为今天的硅谷。而如今，美国等发达国家，还在大力招聘外来的高级技术人才。三是从院校直接吸纳人才。大学生，成才虽有一个过程，但是一经上路，就会大有作为。但在吸收大学生中，需注意人才的知识结构，既要引进本企业的主线专业人才，也要适当引进支线专业人才，特别是管理人才的适当吸纳，对日后企业的组织结构、管理模式等方面的创新大有裨益。[/FONT][/SIZE]

4[/FONT]、完善创新的驱动机制。任何创新都要有驱动力，否则人的积极性、创造性就难以发挥，创新能力也就难以提升。这主要是要建立起符合企业实际的利益驱动机制。第一，建立有效的投入机制。企业研发经费占其销售额比重，是衡量企业研发力度和对研发重视程度的重要尺度。因此每年投入多少，应有制度、有规则，不能凭领导人的主观意志。一些研究学者认为，企业研发费用占销售额的[/FONT]2%[/FONT]，企业才能基本生存，当达到[/FONT]5%[/FONT]以上时，才具竞争力。这可根据企业实际逐步加大创新投入。第二，建立有效的激励机制。如在技术创新方面，可将开发的成果、产生的效益和开发人员的收益相结合。比如，对新开发的产品或技术投产两年内收益的[/FONT]10%[/FONT]或更高额奖励给科研人员。同时，提升企业科技奖励基金额度，加大对科研成果及科研人员的奖励力度。第三，建立科学的评价机制。在实践中逐步完善对科研成果价值的评价标准及体系，提高科学性、公正性，减少内部摩擦及能量内耗，从而使评比表彰真正成为激励创新的动力之一。第四，建立人性化的管理机制。除落实好员工的政策性待遇外，应积极督促员工特别是科技人员定期体检、休假、疗养等，使其身心健康得到有效保护。同时，尽可能解除员工家庭的后顾之忧。[/FONT][/SIZE]

5[/FONT]、发挥创新的主体作用。创新在某种程度上是对原有秩序的破坏。原有秩序之所以要被打破，是因为其内部存在着或出现了某种不协调的现象。创新活动正是从发现和利用旧秩序内部不协调现象开始的。在许多情况下，基层员工正是企业中最早发现这些不协调现象的人。例如生产一线的工人，对于哪些组织设置不合理[/FONT]? [/FONT]哪些管理手段不科学？哪些工序需要改进等方面的感性认知，往往比机[/FONT][/SIZE]关人员更透彻、更独到。实际上，好多基层员工在某一方面提出的创新，其效果就十分明显。所以，许多国际大公司、大企业，都把很大精力花在对基层员工的创新激励上。日本松下强调：“创新在一线”。因此在创新中，既不能忽视管理人员、科研人员的骨干作用，也不能忽视基层员工在创新中的主体作用，逐步树立起全体员工是创新主体的观念。思路为：一是培育基层创新文化。努力形成人人都可以创新，人人都能取得创新成果的良好氛围，从而解除基层员工的创新顾虑和压力，尊重其创新精神，激活其创新思维，释放其创新能量。二是搭建基层创新平台。[/FONT][/SIZE]

如深化合理化建议、[/FONT]QC[/FONT]攻关、小改小革等活动，使基层员工的创新设想及创新潜力，能通过上述平台而得到更好的实现。三是灵活组建创新组织。根据创新项目需要，大胆采用诸如矩阵式结构、团队式结构等灵活的组织设计，项目一旦完成，小组则自动解散。这种没有严格的部门与等级关系，而又能集合具有各种学历、资历和最具实践经验的一线员工的创新组织，会取得更好的创新实效。[/FONT][/SIZE]

6[/FONT]、整合创新的相关资源。企业自主创新，特别是新技术研发，需要多方面资源的整合与利用，方能获得更好效果。第一，整合好内部资源。对企业自身的人才资源、技术资源、装备资源、资金资源，进行科学的分析与有效的整合，集中优势兵力打歼灭战，从而实现重点技术的重大突破。第二，整合好外部资源。主动与本行业相近的知名的高等院校、科研院所以及兄弟科研单位联姻，自投资金，借其大脑，联合研发高新技术，以加快研发进程，缩短研发周期，提高研发效益。这一要舍掉得投入，二要选准研发项目。第三，整合好信息资源。当今世界，科技发展十分迅猛，市场需求也不时不变。这就要求企业要建立起快速高效的信息网络，使相关的技术发展信息、市场变化信息、人才流动信息等，能及时地汇集于企业，为我选用。[/FONT][/SIZE]

7 [/FONT]、避免创新中的无所作为。创新往往不是吹糠见米在瞬间就见效，而是一个漫长而又艰苦的过程，即或是组织创新、管理创新也要一年半载甚至更长时间，效果才会显现。然而，一些企业的上级主管，往往忽视企业创新的这一特性，而对企业领导人员的频频调整更换，使他们难以确立企业的创新发展战略，即或是确立了这样的战略，也往往因企业主要领导人的频繁更换和企业文化的尚未完全形成，而使创新战略泡汤。再有的是，有的企业上级主管，为一时的“政绩工程”，只要求上交多少利润和税收，却忽视对创新实效的考核，客观上促使企业只管努力完成产值、利润、税收、安全等指标，对于创新实效却可以大打折扣。这实际上，是企业上级主管“战略上的短视”，而造成企业“战术上的近视”，或叫创新上的不作为。清华大学教授吴贵生认为，企业行为所有短期化，最不利于创新，是创新的最大障碍，并且是战略性的障碍。要克服企业短期化行为，一是，必须保持企业主要领导人的相对稳定，使企业的创新发展战略能持续有效地推进。二是，营建创新文化，形成创新上的上下同频共振。三是，把创新实效纳入经营者业绩考核的重要内容，与其它一样地进行奖惩。[/FONT][/SIZE]

8[/FONT]、宽容创新的失利失败。企业要大力提倡敢冒风险，形成“奖励成功、宽容失败”的氛围。因为无论是组织创新、管理创新，还是技术创新都在客观上存在着风险。对没有取得成功的试验，或由成功导致的损失，必须采取宽容的态度，继续给予鼓励与支持，而不能求全责备。要是对失利失败不能宽容，就只能形成“多一事不如少一事”的不良风气，从而使大家都对创新袖手旁观，这比由失败本身引起的损失还要大得多。世界[/FONT]500[/FONT]强美国[/FONT]3M[/FONT]公司始终鼓励创新，其职工在岗位上提出改进工作的建议或由此采取的行动，即使失败，或因试验而付出的代价，只要是为了改进工作，责任不由职工承担，仍鼓励并支持职工继续努力。反之，谁要在[/FONT]3[/FONT]年中“做一天和尚撞一天钟”，“不求有功，但求无过”，而没有任何创新行为，则在裁员时将成为首选对象。这正是[/FONT]3M[/FONT]公司长盛不衰的重要秘诀之一。（[/FONT][/SIZE]作[/FONT]者：[/FONT]史玉明 [/FONT]汪明元）[/FONT][/SIZE]