没人可以决定加薪，除了你自己

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——员工平均年龄26岁的盛大首创“游戏式管理”

解放日报  记者 陈汶鑫 林环    2009-05-05           



        在采访中，最令我们触动的是两个细节。
　　其一，陈天桥最高兴的，是在每季度加薪晋升人员的名单中，看到了自己不认识的名字。因此证明，领导平时不容易看见的人，也有脱颖而出的机会。陈天桥认为，这是经验值最大的价值所在。
　　其二，集团高级副总裁因其下属工作的疏忽被连带问责，与普通员工一样接到经验值管理部门的告知：“你的经验值被扣减”。
　　从中，不难看出游戏式管理的核心———公平。
　　杨国安教授在分析案例时说，传统管理模式下，组织中人际关系复杂，往往有“潜规则”作祟，在领导跟前曝光率高、善于“活动”的员工更有机会得到加薪和晋升，这对其他员工的积极性会产生很大打击。游戏式管理则较好地避免了这一点。
　　而游戏规则面前人人平等，这是保证继续玩下去的重要预设。
　　美国行为科学家亚当斯曾在20世纪中期提出了人力资源学著名的“公平理论”，其基本观点是：当一个人做出了成绩并取得报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
　　而在盛大，员工的积极性被广泛调动，恐怕正是基于每个人在比较后，对收获“公平”的感知和判断。
　　游戏式管理在盛大诞生，有其特有的土壤———公司还不到10岁，员工也年轻，这套管理模式采取的游戏化语境，可谓是为公司量身定做。杨国安说，最容易“照搬”这套模式的，一是与盛大同类型的互联网公司，二是拥有大量新生代员工的公司；而不容易拷贝的则在于一些老员工较多，或个人贡献较难被量化评价的组织。
　　但这并不代表这种模式所传递的“公平”理念，没有适用性及启发作用。当下，人才所在的组织如何通过大胆创新、有效管理用好人才，实现从人才到组织再到社会的“三赢”，应是每一个组织管理者需要深入思考的问题。
　　这正是我们采写这个选题的目的所在。

  中国企业首创。上海盛大网络公司的所有员工包括董事长陈天桥，去年起都像游戏角色一样被赋予“经验值”：每一项工作任务就像每一次游戏过关，根据业绩表现，决定“经验值”高低，进而决定薪水的涨跌、职位的升降。士兵也可当将军———“经验值”超过陈天桥，你就是CEO（首席执行官）！
　　最新统计显示：试行一年来，盛大共有2312人次通过经验值平台得到加薪或晋升，人均超过一次。员工全年共发起、参与230多个项目，各获取经验值几百到几万点不等。与之相匹配的是盛大连续12季度实现两位数增长，华尔街股价在这一年几乎翻倍。
　　“未来没有人可以决定给你们加薪多少，都是由你们自己决定。”陈天桥起初给员工们的信中这样写道，“要像管理游戏一样管理公司，像服务用户一样服务员工；通过实现员工自身的价值，来带动企业价值的实现。”
　　如今，“游戏式管理”刚刚获批版权，专利申请也已被国家专利局受理。
　　“游戏式管理”究竟在这家互动娱乐媒体企业如何产生实效？
　　“管理新革命”可否在这群平均年龄26岁的年轻人之外推广？
　　正是青春时节，走近年轻团队，探访活力创新。

        你最清楚，
　　离更高一级有多远
　　盛大员工小徐今年4月刚刚转正，就坐直升机般，从“初级”快速晋升为“主管”了。而去年，他只是一名普通应届大学毕业生。
　　晋升，只因在参与设计的游戏项目中，小徐提出了一个让游戏变得更有乐趣的创意，被评估为“将大大提升该游戏的未来收益”，额外嘉奖经验值1万点。
　　“游戏式管理”，顾名思义就是效仿网络游戏的管理运作模式。员工新进公司，将根据其任职岗位，确定起始经验值。就像游戏里的法师、武士，因不同本领拥有不同起点。完成日常工作，能获得依据每个岗位价值贡献所预设的“岗位经验值”，类似于游戏的日常“练级”；如工作未达标，则会被问责，经直接上级及经验值管理部两级审批后扣经验值，类似于游戏中任务失败。积极参与并完成额外项目后，还会获得项目经验值，类似于游戏中额外去“打副本”。
　　每季度一结算，只要经验值达到相应职级的标准，员工的薪资和级别就会实现自动升级。这在盛大为员工提供的《游戏式管理攻略》中都有清楚解释。不过，“晋升”不一定是指“升官”。盛大施行双梯发展模式，即专业岗位职级和管理岗位职级。前者从初级、中级等直至资深专家、首席专家，原则上没有名额或编制限制；而后者从主管、副经理等直至总裁、首席执行官，这则与组织架构相关，有编制限制。当然，有升就有降，被问责次数多，经验值扣得多了，也同样会被降级。
　　采访中，记者得以一见“神秘”的游戏式管理界面。“员工作业平台”页面最上方即“血条（游戏中的称谓）”，有多少经验值，血条上就会显示出多少血量；最左边是“成长进度条”，显示经验值增加的速度。在这个平台上，当前经验值、离更高一级还差多少经验值、每天完成日常事务可攒的经验值、参与不同项目可挣的经验值、经验值排名英雄榜、福利假期、事务通知……一览无遗。值得注意的是，平台上还有个“升级助手”，可以自动告诉你如果仅赚“岗位经验值”，还要多久能晋升或加薪，也可计算要做哪些事能更快晋升或加薪。
　　
        一切量化，
　　陈天桥不再诚惶诚恐
　　自主开发这样一套庞大的管理信息系统，有多难？
　　人力资源助理总监刘冰沙印象深刻：整整一年，法律科班出身的她，与人事、培训、信息管理、游戏开发以及理工科专业背景的几名核心骨干人员，组成设计小组，晚上加班“头脑风暴”，天天如此。跨部门调动怎么计算经验值，产品经理竞标如何计算，利润中心的创意人员与支持部门的人力、财务等不同岗位，成长曲线怎么体现不同……
　　盛大的高级副总裁张燕梅记忆清晰：设计小组每周向高层汇报进度时，身为“顽固派”代表的刘冰沙，尤其讲求缜密公平。一次，在对一个问题的探讨中，其他小组成员都已通过，陈天桥也摆手说“就这样吧”，但她仍据理力争。“我这关都通不过，肯定有员工会提出质疑。”
　　这个系统得“容下”盛大80多种不同类型的岗位以及数千员工，得对他们的切身利益负责，得公平公正。于是设计小组不断模拟不同身份、换位思考，试图将一切量化。
　　量化一切，或许是最难的，却正是陈天桥所坚信的。在他看来，游戏可以映射现实社会的所有需求，千变万化、存乎一心。“千变万化”是形式，“存乎一心”是内心可被计量的痛苦、快乐、哀愁，等等。他说，每年企业到了发奖金和论晋升时，作为企业的领导人，他都无比痛苦，生怕不公平，而经验值对员工表现和工作业绩的忠实记录，用数据讲道理，让他变得不那么诚惶诚恐。
　　基于此，2007年初，陈天桥提出游戏式管理的理念，并将之作为公司年度十大项目之一设计开发。项目总执行人张燕梅说：“我们要做的，就是明确告诉员工什么行为是被鼓励的，什么行为则相反。”
　　2008年第一季度，游戏式管理开始在员工中培训推广。这群平均年龄为26岁的年轻人，容易理解并乐意接受。实施一年后的今天，这套系统已从1.0版本不断打磨优化为3.0版本。
　　“我们从不跟员工讲这是十全十美的，有错就要改。先固化，而后细化，最后深化，这也是盛大文化之一。”张燕梅说。
　　
        快速反馈，
　　员工工作中享受乐趣
　　采访当日，每季度一次的晋升加薪考核结果新鲜出炉。
　　“统计数据只花了我不到一分钟。”经验值管理部经理熊立说，游戏式管理推出后，盛大再没有为员工每季考评开过会，因为有资格晋升加薪的人，早已一目了然。张燕梅说，游戏式管理“初见成效”。
　　《北大商业评论》专门就此做过专题，其副主编评论：这种量化管理，是中国本土企业家在管理思想和管理实践上的一个创新，对当前以及未来的企业管理甚至社会管理，都具有启发意义。
　　中欧国际工商学院人力资源与组织管理研究中心主任杨国安，则因为觉得这个管理模式“挺有意思”，而破例接受本报专访。“企业里常有这样的困惑，为什么我给员工钱，员工的积极性还是没有得到提高？”杨国安引用了管理大师彼得·德鲁克上世纪90年代所提出的“企业应向非牟利组织学习”的观点：“要调动员工的积极性，重要的是使员工发现自己所从事工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。员工个人的目标和欲望达到了，整个企业的目标也就达到了。”
　　在盛大，基于信息化系统的构建，员工的绩效被忠实记录，同时在第一时间快速反馈给员工。“这特别适合‘新生代员工’，主要是现在常说的‘80后’、即将进入社会的‘90后’的需求。”杨国安解释，“他们的个性更渴望受到肯定。”快速反馈使他们从工作中获取乐趣、享受到满足感，这跟打网络游戏获取成就感很类似。
　　杨国安肯定了盛大的创新。“管理创新很必要，尤其是在以知识型员工为主导的知识型企业中。现在不少企业仍停留在传统‘控制性’的工业管理模式下，这种模式强调‘不要乱’，确保做的东西合乎标准化。但员工容易停留在听命上，甚至产生‘多做多错、少做少错、不做不错’想法。而在游戏式管理中，我们看到了对员工的高度授权，是对激发员工主动性和创造力的强调。这正是其值得赞赏之处。”
　　采访中，张燕梅强调的是，“游戏式管理”虽有着时髦的外衣，但本质仍是传统的人事激励制度。任何激励制度都可能存在隐忧，所以他们也正在实践中不断打磨。
　　“所有的量化都是双刃剑。”杨国安说，游戏式管理的纯量化机制可能会产生以获取经验值为唯一目的导向作用，可能会出现“帮助你不一定能拿到经验值，我就不帮”的现象，而影响到团队合作，也可能会对不能量化的行为不重视。
　　其未来如何，让时间见证。

这个不错

这样的管理方式值得每一个公司借荐和学习！
只有这样才能体现一个公司管理制度的公平，完全调动员工的积极性，在提升员工经验值的同时也给公司带来很大的收益！

youql

样的管理方式值得每一个公司借荐和学习！