【 战略决策 】致命征兆：企业衰败的13种表现

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就在时珍阁进入医药物流后不久，本市又有多家医药公司跟进，并纷纷用更低的价格吸引客户进货。重庆医药商业领域的新一轮恶性竞争又开始了。在这样的夹缝中，时珍阁进退维谷。

　　建好后的时珍阁医药物流中心既没能实现原定的5%毛利润，也没能达到年销售额10亿元的盈亏平衡点，最高时仅有7亿多元——物流中心一直处于亏损状态。

　　为了力挽狂澜，处于生死一线间的时珍阁再一次作出了“进军新业态”的选择：涉足医药制造业。

　　解读：此时，企业更应该好好总结和反省，明确自身有限的资源能做什么，以及企业的发展方向在哪里。这比盲目又进入下一个领域更为重要。

　　2004年3月，当同行们在医药物流配送业激战正酣之时，时珍阁又闪电收购了一家中成药制药公司——重庆多泰制药公司。

　　药厂收购后，按照药监部门规定，还必须通过GMP认证。为此，时珍阁花费了上千万元。同时，时珍阁又进行了厂房改造，又花去了几百万元。很长一段时间内，药厂依旧处于投入阶段。

　　此时，时珍阁已经没有太多的机会了。

　　2005年，重庆天虹志远医药公司、重庆麦克集团等民营医药商业企业相继破产，行业爆发了空前的信任危机。危机下，众多上游药企受到损失，他们开始对重庆民营药企执行新的结算方式——现货现款。银行此时也收紧了口袋，过去主要靠信誉贷款的时珍阁，转眼就陷入了只还不贷的困境。

　　半年过后，时珍阁资金链彻底断裂，这个曾连续5年稳居全国药店连锁30强的民营药企标本，最终消失在人们的视野中。很戏剧的是，最终盘点，这个一直殚精竭虑、勤学上进的企业，资金缺口竟高达3亿元，成了同行中受伤最惨、付出代价最大的“牺牲品”。

　　很多人都同情时珍阁的遭遇，觉得时珍阁死得很冤，并将原因归咎为大环境恶劣、竞争惨烈、市场秩序混乱等客观因素——但认真分析，时珍阁真的死得冤吗？

　　其实时珍阁一直都存在着致命的隐患，那就是始终未能建立起一个稳健的盈利模式，而在此种状态下疲于奔命，其结果只能是步步失血；时珍阁将企业的发展寄托于未来的盈利上，而对未来的格局始终未有清晰的认识。

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事实上，重庆医药市场万马齐喑、诸侯乱战，已经给出了明确的信号，时珍阁所进入的物流领域，必然会引来其他疯狂的竞争者的跟随，反过来，自己倾全部家当豪赌是否合适？

　　同样，政策经常发生改变，又给出了一个明确的信号，那就是企业在下一个决策前，采取的措施更应该小心翼翼、以静制动为宜；还有，企业的物流业务赔钱，而任何新的业务又总会引来同行的追随，这是对企业资金链要求健康、竞争靠拼家底拼实力的征兆。可惜，这些有形无形的东西，都被忽略了，时珍阁最终倒下也是必然。

　　由此可见，任何企业在倒下之前，不是没有人提醒过，而是自己没有注意过。那些你忽略的征兆，其实从来都未曾离开过。

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　企业衰败的5个阶段

　　当然，征兆可能是企业衰败的开始，但并不是说，有了征兆企业就一定会衰败。

　　吉姆?科林斯，世界上最优秀的管理学家之一，《基业长青》等畅销书的作者。多年来，一直致力于企业衰败方面的研究，并将企业衰败的过程总结为五个阶段。

　　针对不同的现象，企业这时就应该首先辨别这些出现的征兆处于哪个阶段。每个征兆，程度轻重通常不尽相同。

　　第一阶段：因为成功，变得闭塞

　　很多企业家在总结成功经验时，常常归功于自己的聪明才智，而忽略了还有外围环境、大势、运气等各方面的因素。一旦企业家存在这样的思维，恰恰当自己变得傲慢、将成功视为自己的权利、忽视最初创造成功的真正根本、并对外围环境、时势变化等不再那么感兴趣时，第一阶段的衰落就开始了。

　　这个时候，有一些看似无关痛痒的问题开始在企业内浮现，表现为：1.自认成功是应该的，不管做什么都会继续成功；2.未深究最初成功的原因，忘了继续精进成功的根本；3.只谈“哪些地方”成功，而不谈“为什么”；4.学习意愿愈来愈降低；5.低估运气在成功过程中的作用。

　　第二阶段：自我膨胀，贪婪追求

　　企业家取得成功后，会想当然地将这种成功经验扩大化，期间，领导者的野心会自我膨胀，往往会认为自己无所不能，缺乏节制。企业也会采取一些在外界看来“看不懂”的举动：不间断进入并非真正抱有热情的领域、采取与核心价值不一致的行动、大举投资并没有与众不同特点也不能比竞争对手做得更好的新领域、轻率发起与财务或资源实力不相称的活动、沉迷于规模、在追逐刺激的新冒险时忽略核心业务、将组织主要目的视为增进个人成功。

　　这个时候的征兆会表现为：1.不断追求成长，以为规模大就是伟大；2.未经缜密思考，盲目跳跃；3.在重要位置上，“对”的人愈来愈少；4.官僚气息破坏纪律文化，员工想到的是“工作”，而非“责任”；5.为接班问题烦恼；6.**将个人利益看得比组织利益还要重。

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第三阶段：漠视风险，淡化危机

　　当公司进入第三衰落阶段时，内部警告信号开始增加，尽管外表情况仍然能好到为烦人的数据开脱，或是暗示困难只是“暂时的”、“周期性的”、“并没有那么糟糕”、“没犯什么根本性错误”。在这一阶段，领导者们忽视消极数据、强调积极数据，对模棱两可的数据则给出正面倾向。当权者开始责怪外部因素造成阻碍而不是承担责任。充满活力、基于事实展开的讨论，逐渐减少或者一起消失。权力越来越独断，企业内部的人感觉越来越无所适从。

　　这个时候，你会发现：1.老板通常看好不看坏，扩大正面消息，低估负面数据；2.没有经验，却下大赌注在大胆的目标上；3.根据模棱两可的数据做决策；4.将衰退的过错，归咎于外部因素；5.过度组织重整，企业内部动荡；6.**傲慢、疏离。

　　第四阶段：急于获救，盲目抓狂

　　第三阶段累积的危险和风险恶化后，就会将公司置于可见的急剧衰落中。此时，领导者如何反应是非常重要的，是毫无目标地寻求快速获救？还是回到最初成就卓越的纪律上？而大多数领导者选择的是前者，通常病急乱投医，将拯救的希望放在富于感召力却不切实际的领导者、大胆却未经验证的战略、激进的变革、戏剧化的文化革命、对一鸣惊人产品的期望、能改变游戏规则的并购或是其他任何华而不实的解决之道上。

　　恰恰，处于这一阶段，公司的恐惧和狂乱举动会加速企业的死亡。很多领导者在事后往往声称：“我们努力了，也试过了所能想到的一切，不能责怪我们没有尝试。”事实上，衰落晚期公司高层冷静和清醒的头脑、以及有重点的改进是非常重要的。

　　这时，你会发现企业一刻都未得安宁：1.大动作频频，推出像并购、新策略或新科技等特效药，急着求突破；2.重用魅力型**，就像抓住救星；3.慌张急躁；4.激进变革。**不断用“新计划”、“新文化”等空泛口号“激励”员工；5.过多宣传，在还没有结果之前，急着推销未来愿景；6.下猛药初期见效，但效果不持久；7.遗忘核心价值，组织变成只是工作、赚钱的地方，员工不再相信他们有战胜到底的能力8.财务能力明显下降。

第五阶段：衰败已定，寿终正寝

　　公司在第四阶段停留得越久，一再寻求华而不实的救赎，就越可能螺旋下降得越快。在第五阶段，领导者基本放弃了拯救的希望，他们开始选择出售公司、或者寻求被别人并购等手段。到了这个地步，企业基本上宣告终止。

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　面对隐疾的心态与姿态

　　没有一个企业希望自己内部有隐患，或出现那些不好的征兆。这就好像，蔡桓公不喜欢扁鹊一见面就说自己有病一样。

　　但企业既然作为一个公众的组织，交织于各种复杂的关系和环境中，就会不可避免地出现问题。所以，一个直面的心态和努力改进的姿态对企业非常重要。

　　其实，任何所谓的不利征兆也并非洪水猛兽，须知，万物此消彼长，一个不利的局面在另一种环境下，可能又成为利好的消息。一个不利的隐患，说不定各方角力，会悄无声息地消失。就好像，头年开发商里囤积滞销的房产，到了来年，春暖花开，政策送暖，一夜之间又成就了暴利的天堂。

　　企业如同行船，任何错误的决定都会在船身上打一个洞。如果洞在吃水线之上，你还可以修补它、从中学到经验然后继续航行。但如果洞在吃水线以下，水就会涌进来，船可能很快就会沉下去。这就是“吃水线”原则。

　　任何一个聪明的企业家，都要避免在吃水线以下打洞的决策。所以，在做出任何一项决定之前，不妨先问自己三个问题：1.如果事情进行顺利，有利的部分是哪些？2.如果事情进行不顺利，不利的部分有哪些？3.如果不利，公司还能继续维持下去吗？须知，有因必有果，那些最终导致企业衰败的征兆，其实在你做出一个错误的决定的瞬间，就已经悄然埋下。

　　一个优秀的企业家，必能明察秋毫，通过一些细微的变化，窥出全局的走向。在此过程中，扬长避短，化不利为有利，化被动为主动。企业的发展过程其实就是不断从征兆中做出决策，又在决策中消灭不利征兆的过程。

　　但另一方面，即便是强大如蔡桓公，若没有扁鹊的提醒，仍然很难发现自身的疾病。所以，再优秀的企业，还是离不开外界力量的指正。须知，当局者迷，旁观者清。千里之堤，溃于蚁穴，有时，这个堤坝坍塌的程度，取决于你对蚁穴的重视程度。

　　真正伟大和表面成功的区别不是已经取得的成就有多大，而是从挫折甚至是巨大灾难中复兴的能力，然后变得比以前更强大。伟大的国家民族会经历衰落和振兴，伟大的公司、社会组织和个人也是。只要你没有彻底从游戏中出局，希望就还是与你如影随形的。