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绩效管理的善与恶

发表于 2014-10-15 15:15:40 | 查看全部 |阅读模式

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“绩效管理观更新迭代”之二

  《企业观察报》记者 尚艳玲

  “你欢喜或不欢喜,在乎或不在乎,它都在这里”。这句话可用来形容绩效和绩效管理对企业组织的意义。“但绩效管理不是万能的。当然它也不是万恶的,要避免走两个极端,就要清晰地了解绩效管理的善与恶、能与不能以及变与不变”。任教于中科院大学MBA中心,同时在华夏基石公司担任高级合伙人的陆学彬博士对本报记者阐述了他所理解的绩效管理的“属性”。

  陆学彬称,绩效管理之所以不可或缺,除了功利组织的本能需求外,也符合人性对于安全感、公平感和确定性的需求。这是绩效管理的“善”和“能”的一面。

  陆学彬讲述了他在华为工作时的经历。当时公司要为开展绩效考核做员工访谈。起初他认为,员工肯定是反对的多,谁想要受制约啊?结果,他访谈的第一个人就颠覆了他的认识。

  “那个人一听说公司将实行绩效考核,就说很好啊,我问他为什么。他说,你看我们部门里有几个人,天天去跟领导踢球,工作做得比我少,收入比我还多。要是公司做考核的话,那就会是谁创造的价值大谁拿得多;而不是领导对谁的印象好谁拿得多,所以你看,人是有公平感需求的,而绩效考核能满足这种需求。”

  此外,绩效管理其实在组织内是一个传递确定性的过程,是用确定性的东西应对外部的不确定性——要考核哪些东西、对员工的要求是什么,完成了会有什么样的回报等都是确定的。“那对于员工来说,不管外部怎么变,在组织内我有踏实感、有安全性,这是符合人性对于安全性的需求的。”

  一方面,绩效管理可以保障人们对于安全感和公平感的需要,但另一方面,人们为此也要交出一部分的“自由”,如要受到一系列具体的、数字化的规则制约。如果企业在具体操作时再走向极端,那人们就会感到受到绩效的“压迫”,绩效管理的“恶”就显现了。

  同时,在新的时代和商业环境变化下,绩效管理也暴露出它的短板:不能解决团队的问题,以及在互联网时代越来越重要的创新的问题。

  华夏基石首席人力资源专家郭伟对本报记者称,绩效管理现在最大的问题是出现和组织形态变化不相适应、不相匹配的情况。

  他说,之前的组织更多的是流程性的组织,在流程性的组织状态之下,岗位职责就是工作目标,员工完成的职责目标和最终实现的组织价值是一体化的。这种情况下最适用的绩效管理工具就是从职责中提炼出来的KPI指标考核体系。

  而在强调创新、以创新为主题的现代企业中,组织形态越来越柔性化,职责越来越不固定化,项目性的任务越来越多,流程性的工作越来越少。这时候再应用KPI的绩效管理方式就显得不相适应了,也就是说,一个人尽到了职责并不表示就完成了目标,就给公司创造了价值。

  郭伟讲述了两个真实的案例:

  一个是一家传统企业,在年终考核总结会上,公司财务总监讲述了自己和部门如何通过税务筹划、账务规则化给公司节约成本等等。他谈完之后老板说:从职责和目标来说你完成了任务,但总感觉到价值不大,而职能系统最大的价值是通过管理创新来规避企业风险、解决企业问题,一年不用多,有一两件这样的事情就好。

  该公司在年初下发“绩效通知书”的时候就明确说明:我们认为的绩效不仅仅是应当完成的工作任务和目标,而是对公司真正有价值的“事儿”。在这家企业里,价值管理就开始跟目标、职责管理相分离,形成特有的管理领域。

  另一个例子是在一家投资公司里,领导层决定奖励一个很成功的投资项目。大家起初都以为团队领导者会得到最高奖励,按照结果导向的思维来说,应该是这样。但是最后却是最早发现该项目并进行初步接触的某经理获得了最高奖项。公司决策层的解释既清楚又简单:这个项目机会是他原创出来的,后边的人只是把这个机会落到实处,原创的价值更大。

  这个例子说明,互联网时代,企业更看重的是原创性价值,而不是说你基于组织目标、有条不紊地把这个目标实现和达到。

  从这两家企业的绩效评价可以看出来,组织内越来越出现责任体系、目标体系和价值体系分离的情况,这种变化对传统的基于职责和目标的绩效管理提出了新的要求——不仅是绩效管理的内涵,绩效评价的导向和标准、绩效管理的工具和手段也要去适应新时期组织的变化和要求。
来源于 企业观察报
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