【企业战略 >> 战略决策 5】华北制药：行业老大做不得

笑看今朝

　有一种现象屡见不鲜，有些企业营销企划一流而轰动一时，但是由于企业的研发实力落后，产品力薄弱而昙花一现，留下的仅仅是华丽而寂寥的背影；有些企业尤其是国企研发能力出众，产品琳琅满目，却不知道该如何分类营销，导致科技变成不了生产力，总是认为自己的酒香，留下的确是孤芳自赏的感叹！

　　从上个世纪90年代中期开始，短短的十几年，曾经的药老大快变成一个吃原料和制剂的老国企，2008年酝酿开始，2009年6月实施，国资委拉郎配，拉来了河北煤炭的大佬冀中能源，希望用冀中能源的资本来激活失去免疫力的华药，河北的报纸，电视等等都给与了热烈的期望，作为一个老的医药营销人，作为一个相对熟悉华北制药的同行，在看到一片希冀和繁华的背后是一个千疮百孔的巨人正在慢慢的崛起，看看这十几年的历史，看看这十几年河北医药优秀的代表，无论是背景相似的石药，还是新生力量的以岭药业，他们的发展也许能给华药带来一丝参考的支持。

　　背景：华北制药集团有限责任公司是当前我国规模最大的化学制药企业，华北制药厂的建成，结束了中国抗生素依赖进口的历史，并成为当时技术和规模居世界前列的抗生素厂。现如今企业决策迟缓拖沓，落后于市场和同行，执行力不强，管理松散乏力，销售上多头对外，内部相互倾轧；原料采购中间环节过多，肥水流向了外人田；企业效益连连滑坡，等等问题多多。冀中能源入主华北制药，如果带来的仅仅是资本，那么也是换汤不换药，别说三十亿，就是一百亿，也仅仅是延缓华北制药倒下的时间而已，钱不能解决根本的问题，在看到媒体的报道，在燕赵都市报上看到了新董事长王社平的“五条禁令”，看完后感觉有门，这是一个能够决定华药未来的决定，可以看看它的基本内容：第一，从今天起，集团公司执行层高管人员一律不得在下属子分公司兼职，所兼现任职务自然解除；集团公司所有管理人员一律不得擅自在本单位以外的各类公司和法人实体兼职，或充当实际控制人，违反者一经发现，就地免职。 第二，从今天起，集团公司所属单位的一切对外营销业务，实行集中统筹管理，一个出口，一致对外，切实维护华药这一民族工业著名品牌的国际声誉，严禁企业内部多头对外，相互倾轧，恶意竞争，自毁形象，违反者一经发现，就地免职。第三，从今天起，所有原料和大宗物资采购，一律通过比质比价或招标采购实行厂家直供，严禁通过中间商进货，违反者一经发现，就地免职。第四，从今天起，集团所属单位生产的上游产品，能沿下游产业链自行消化的，一律不得擅自外销，原料销售必须经过严格审批，严把出口，违反者一经发现，就地免职。第五，从今天起，严格实行资金账户的集中统一管理，严禁私设小金库、搞账外账和体外循环，违反者一经发现，就地免职。为什么有五条禁令，就是因为企业里面过去太多的这样的现象。

　　华药本身不缺钱，缺钱大都是因为内部的问题，小金库如果一查都可能好几亿元，肥水都流了外人田，呆死帐其实大都是人为的呆死帐，那么即使是一个银行企业也可能亏损。五条禁令的颁布，开启了华药重新起航的号角。

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　有一种现象屡见不鲜，有些企业营销企划一流而轰动一时，但是由于企业的研发实力落后，产品力薄弱而昙花一现，留下的仅仅是华丽而寂寥的背影；有些企业尤其是国企研发能力出众，产品琳琅满目，却不知道该如何分类营销，导致科技变成不了生产力，总是认为自己的酒香，留下的确是孤芳自赏的感叹！

　　从上个世纪90年代中期开始，短短的十几年，曾经的药老大快变成一个吃原料和制剂的老国企，2008年酝酿开始，2009年6月实施，国资委拉郎配，拉来了河北煤炭的大佬冀中能源，希望用冀中能源的资本来激活失去免疫力的华药，河北的报纸，电视等等都给与了热烈的期望，作为一个老的医药营销人，作为一个相对熟悉华北制药的同行，在看到一片希冀和繁华的背后是一个千疮百孔的巨人正在慢慢的崛起，看看这十几年的历史，看看这十几年河北医药优秀的代表，无论是背景相似的石药，还是新生力量的以岭药业，他们的发展也许能给华药带来一丝参考的支持。

　　背景：华北制药集团有限责任公司是当前我国规模最大的化学制药企业，华北制药厂的建成，结束了中国抗生素依赖进口的历史，并成为当时技术和规模居世界前列的抗生素厂。现如今企业决策迟缓拖沓，落后于市场和同行，执行力不强，管理松散乏力，销售上多头对外，内部相互倾轧；原料采购中间环节过多，肥水流向了外人田；企业效益连连滑坡，等等问题多多。冀中能源入主华北制药，如果带来的仅仅是资本，那么也是换汤不换药，别说三十亿，就是一百亿，也仅仅是延缓华北制药倒下的时间而已，钱不能解决根本的问题，在看到媒体的报道，在燕赵都市报上看到了新董事长王社平的“五条禁令”，看完后感觉有门，这是一个能够决定华药未来的决定，可以看看它的基本内容：第一，从今天起，集团公司执行层高管人员一律不得在下属子分公司兼职，所兼现任职务自然解除；集团公司所有管理人员一律不得擅自在本单位以外的各类公司和法人实体兼职，或充当实际控制人，违反者一经发现，就地免职。 第二，从今天起，集团公司所属单位的一切对外营销业务，实行集中统筹管理，一个出口，一致对外，切实维护华药这一民族工业著名品牌的国际声誉，严禁企业内部多头对外，相互倾轧，恶意竞争，自毁形象，违反者一经发现，就地免职。第三，从今天起，所有原料和大宗物资采购，一律通过比质比价或招标采购实行厂家直供，严禁通过中间商进货，违反者一经发现，就地免职。第四，从今天起，集团所属单位生产的上游产品，能沿下游产业链自行消化的，一律不得擅自外销，原料销售必须经过严格审批，严把出口，违反者一经发现，就地免职。第五，从今天起，严格实行资金账户的集中统一管理，严禁私设小金库、搞账外账和体外循环，违反者一经发现，就地免职。为什么有五条禁令，就是因为企业里面过去太多的这样的现象。

　　华药本身不缺钱，缺钱大都是因为内部的问题，小金库如果一查都可能好几亿元，肥水都流了外人田，呆死帐其实大都是人为的呆死帐，那么即使是一个银行企业也可能亏损。五条禁令的颁布，开启了华药重新起航的号角。

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　过去的一个故事：2007年夏季，偶然的一个机会和华药下面某个公司的老总在一起谈医药保健市场现状和发展，了解到华药的保健品有一二十个健字号的批文，而其一年的回款也就几百万，看看品种也都很好，有这么好的背景，这么好的产品质量，随便一个做好了都是几千万的销售，怎么会这么少呢，但是一聊，就知道了几百万为什么这么正常，当时聊到保健品的时候，我提到了市面上几个做的比较好的产品，比如说脑白金，比如说合生元等等，那位老总总是说他们的产品质量不如我们，他们的产品不行，当我问到如果一般的经销商要代理华药的产品需要什么条件，公司能够给他们什么样的支持的时候，这位老总说，50扣提货，现款，地级至少得十万吧，有什么支持，华药的牌子就是最好的支持呀，我们的产品质量就是最好的支持呀，我问有企划方案吗，有宣传资料吗，有广告宣传片吗，答案很让我惊讶，那位老总说还需要那个东西吗，我当时都晕了，诚然产品质量和品牌都是最好的支持，但是动辄一个保健品一个月就需要几百元，况且华药的品牌还不足以支撑仅仅靠牌子就能畅销的程度，谈了两个多小时，那位老总对我的团队最感兴趣的不是营销能力或者说观念，而是认为我周围有一大帮保健品的大代理商，能够给其介绍一个大代理商，让他们现款提点货，然后可以有提成，晕了，请我过去想开阔一下思路，了解一下保健市场的现状，结果就变成了想找代理商，结果可想而知，我的经销商肯定不能在那种状况下的合作，因为一个违背了市场基本道理的方式，无论你的基础和产品有多么好，结果肯定是失败，为什么别的保健食品动辄几亿元的销售，而华药一二十个却仅仅有几百万的回款，问题已经很明了，而这个仅仅可能是华药医药营销理念的一角，窥一斑而知全豹，华药和石药的差距，和以岭医药的差距也就不言而喻了。

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　以岭成功的借鉴：从1994年的一个小研究所开始，到96年通心络胶囊的面世，到以医院养药的开始，在到2000年通心络真正的占领市场，2003年非典的暴发，成就了连花清瘟胶囊的入市，H1N1的恐惧，中药制药的提升，催生了连花清瘟胶囊的火爆，导致很多家医药公司都提不到货，有人说是政府的支持，到不如说是以岭药业强大的产品力和大行政营销理念的成功，参松养心胶囊也在心血管市场里面占据了一席之地，通心络十亿的市场，再到连花清瘟的几亿元销售，老三参松养心也有上亿元的份额，在给消费者带来健康的同时，以岭药业也给自己带来了更好的发展契机，几年前可能很多消费者知道通心络胶囊是何种药品，而不知道以岭药业到底在那方，随着产品在专业医生的口碑建立和消费者美誉度的推广，以岭医药近几年加大了对企业品牌以岭药业的推广，有了产品力支持的以岭药业，快速的提升了品牌价值，企业的盈利能力是考核一个企业最重要的指标，第一是盈利能力，第二是市场规模，第三才是回款数量，一万亿的市场，100亿的销售又如何。以岭的发展给很多企业的发展带来了思考，我们在惊讶以岭快速发展的同时，不得不研究其深层次的东西，当然吴以岭院长本身的高瞻远瞩是效仿也效仿不了的，但是企业的发展策略和产品的开发策略是可以学习的，对于华药来讲，产品的分类策略很关键，要分清基础销售产品和盈利产品的区分，要细分市场，单独靠过去老的业务员通过医药公司分流的方式要想做大做强不太现实，好的盈利品种无论是临床品种还是OTC品种或者保健食品，要制定不同的营销策略，临床品种要有专业队伍，和专业的临床开发公司合作，在专业医生那里建立品牌信誉度，从根本上支持品牌树立和oTC市场的发展，oTC和保健食品通过大渠道、大企划的推广，可以从知名度上提升品牌的影响力，从而在促进销售，最终形成一个有内涵的有产品力支持的中国驰名商标“华北牌”。