精细化管理之四：控制与驱动：精细化管理打造竞争力

majianfeng

经过四期的讨论，在正反两方面的报道和挖掘后，精细化管理的脉络逐渐显现。虽然任何一种管理模式都不是一剂万能的药，却都有其能治的“病”。精细化管理的实践和发展趋势说明其应对很多企业的“粗放”的管理是行之有效的。抓好精细化管理在班组层面的落实，就要抓住精细化管理的本质——

控制与驱动：精细化管理打造竞争力

精细化管理在国内企业，尤其是国有企业的管理中尚在起步阶段，其管理效果却被很多管理者看好。眼下金融危机所带来的企业经济效益不景气，更在客观上推动了国内企业精细化管理的进程。精细化管理主张把管理的触角涉及到生产、销售的各个环节，产品成本、科技创新、人力资源管理等各个方面，通过精化、细化、优化，提高产品的内在竞争力。精细化管理纵向和横向的交叉点落在了企业基层班组的管理。

精细化管理的本质在于对物的控制和对人的驱动，最终的落脚点和归宿是效益的提高，方向是打造企业发展力。

打造好班组的执行力是实现对物的控制的关键，要建立以班组为基点的物的控制制度体系。首先是加强班组层面的成本控制，这其中包括了对能源使用的控制、对材料支出与回收的控制、和对人力成本的控制等。低成本打造竞争力，是同质化竞争的必然要求，也是精细化管理对竞争最大的贡献。质量标准化规范的建立，在班组工作的每个生产环节实现操作规范是质量控制的体现。对生产工艺的控制就是要不断推行班组的安全生产规范化，杜绝“三违”，保证安全生产。

对人的驱动则是企业保持或提升的生产力的必然要求。在精细化管理的初期是依靠强制执行规章制度的强制驱动力，并进一步完善制度的过程；成熟时期则使对人的驱动力内化的自觉驱动，完善的规章制度是执行道路上的“栏杆”——引导和修正作用。这个过程也是班组管理制度由强制的规范化向人性的规范化发展的过程。精细化管理驱动力的成熟需要在班组内实现公平、公正、公开的利益分配和荣誉评选，尽可能精细地体现生产中的各要素和精神支持。

效益是企业的永恒目标，也是直接目标。精细化管理的最终效果要在企业的经济效益上得到体现。精细化管理的方向是打造企业的发展力。企业的发展力在于一种自下而上的、前后相继的创造力的持续产生，使企业的理念不断深化，文化不断丰富，精神不断延伸，创新不断相继，人才不断成长，从而构成一种支撑发展的力量。班组正是产生这种发展力的根源。

班组是企业管理最基础的单位，是精细化管理制度的终端实践者，也是企业执行力的有效体现者，更应该是精细化管理的受益者。实现好对物的控制，要逐步建立和完善一系列面向基层班组的成本、质量、工艺标准化制度，最关键的是打造好基层班组在制度上的执行力。实现好对人的驱动，就要保证理顺分配关系，理顺职工心气。以班组为基础单位打造企业的发展力是保证企业效益可持续发展的必经途径。（河南煤业化工集团鹤煤公司马建峰）

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