一池春水溢满园——煤业公司内部市场化运行纪实（11.9）

笑看今朝

当今时代，百舸争流，千帆竞发。面对大发展、大变革、大调整的新形势，煤业公司借助内部市场化的“东风”趁势而上，加快构建科学高效的内部市场化管控体系。从去年11月到今年深秋时节，这一运作模式犹如“一池春水”灌溉着“兖煤”这颗常青树，催生出朵朵“效益花”。

拓宽“渠道”聚合力

“我们就是在企业内部模拟和创造一个市场体系，改变过去行政管理的老套模式，把企业的生产流程、生产经营过程变成市场结算的过程，从而激发员工创造价值的活力。”煤业公司董事长李希勇表示。

为发挥利益键磁性效应，煤业公司在全力推进内部市场化运作中，坚持以转换经营机制为核心，牢树“下道工序就是用户”的理念，构建起了“五级市场和七项管理要素”的内部市场运作模式。他们首先建立一级公司预算体系，将年度总体预算目标中的经营指标、成本费用可控指标，分解落实到各部室和矿处，按预算指标进行结算考核。同时，指导矿处建立二级（矿处）预算体系，从而延伸分解成区队、班组、岗位、五级市场体系。通过内强管理、外拓市场，在各系统、车间、班组和各岗位之间形成了买卖关系，使原有体制上的弊端和管理上的漏洞也得以消除，从而实现从“发工资”到“挣工资”的转变。

在东滩矿采访时，会议室内的一张塑封明细台历引起记者的注意，“这是我们市场计量价格表，倒一杯茶、借用会议室时间等，都要通过内部市场定价进行交易，定额‘消费’，谁干的多，自然工资就会越高。”该矿党务工作科长赵光礼指着明细表说道。像这种明细要素在该公司多数单位已经建立完善，正模拟运行。

不仅如此，该公司还在物资整合的基础上，有序推进通用标准件、工器具租赁、非标准件、综机配件、机电设备、洗煤配件等十几种类别市场，煤业公司所用物资实现集中管理、集中周转，有效避免了物资积压、闲置和浪费现象。同时取消各矿处区队材料房，建成统一的物资超市，对各单位所需材料实行统一管理、统一核算、统一配送，矿井生产所需的物料、设备，由配送单位配送到指定地点，这样不仅大幅度减少材料费占用，而且腾出了人员，提高了工作效率。

“今年，我们矿清理了22类废旧物资，把这些生产材料统一拆装修复，比如：我们把旧锚杆拉直、上油重新投入到生产面，一个月就能修复使用200多根，你算一下一年能省多少钱啊？”东滩矿内部市场办干事焦珊说，“我们矿还建立了车辆租赁市场，每年可减少定额费用900万元，有效节约了使用成本。司机结算工资相差1400多元，彻底打破过去‘大锅饭’现象，真正发挥了市场的经济杠杆作用。”

引入“活水”显生机

“无论是生产的产品还是人工成本，都要有明码标价，这是市场规范运作的前提。”济二矿党委书记王荀晏认为。

济二矿是煤业公司支柱型矿井之一，他们对各类设备、支护用品租赁单价以及办公经费等进行严格细致的测算、论证、试运行，从而明确了7大类、12000多个内部市场要素价格，建立了比较完备的价格体系。目前，全矿生产经营和后勤服务的所有项目，大到一个工程、小到一个生产工序都有价可计，从而形成了横到边、纵到底的大市场格局。

“我们工区把生产产量、安全质量、材料消耗等，分摊到班组、岗位，同时制定相应的考核激励政策，充分调动了职工节支增效、降耗挣钱的工作热情。” 济二矿综采一区职工袁有江介绍说。

推行内部市场化管理是一个系统工程，除价格体系外，煤业公司还指导矿处建立生产加工、辅助服务、费用承包三类市场主体，明确预算管理、质量管理、对标管理、绩效考核、风险管理、信息管理，三类主体、六大体系共同运作，互为支撑，实现了内部市场链式结算，再造了管理流程，使各系统、各单位以及每个人都成为市场竞争主体，生产者和经营者合二为一。如今，职工不仅注重工作数量和质量，还关注成本支出，超支了如同掏自己腰包的钱。

记者在采访时还了解到，杨村矿实行市场化后，根据车间、班组每天的工作量及支出，核算出当天的收入，由责任单位核算员及时录入内部市场信息化系统进行公布。如：井下区队，每班工作量由队指派的验收员进行验收，同时套用“工资=收入-支出±其他项目”的公式，换算出当班工资，再根据个人的工作量算出个人工资。这种利用现金方式“分工资”，调动了职工主动“找活干”的积极性，避免了过去挑三拣四、推诿扯皮现象。

市场机制犹如一股“活水”，引入企业管理后产生了意想不到的效果。过去没人愿意干的活，现在争着干；过去依靠行政命令难以解决的问题，现在迎刃而解。企业各种生产经营活动显现出勃勃生机。

深挖“源泉”溢满园

“掘进一区检修班回收旧电缆60米，掘进二区生产班回收托盘2个奖励80元，回收井挡车器1个奖励120元……”这是记者在北宿矿回收明细账上所看到的，材料类别、回收个数、个人奖励一目了然。

北宿矿在建立内部市场机制的基础上，不断完善材料成本管理制度、材料领批审核制度和以旧换新、回收复用材料管理制度。实行材料链式管理，防止因无计划多批滥领造成材料设备积压和流失，规定领用材料、设备，必须交旧才能领用新的。同时，基层单位自身建立节约回收台账，每月评选出单位的节约标兵给予奖励，不仅提高了职工回收材料的积极性，还在领料源头堵住资金的浪费。

“现在不只是知道每天的工资，还能知道自己的工作量。”济三矿工资科长甄峰说，“我们采用的系统是根据工作量系数决定的，干什么活拿什么钱，真正做到了日清日结、班清班结”。

甄峰说的这套系统是该公司投入的内部市场化信息平台，这一系统是依托信息化集成平台, 通过对矿、区队、班组、岗位四级市场的工资收入、费用支出、安全质量考核奖罚等数据进行汇总结算，实现了区账矿管，既减少了区队核算人员的人数，又实现了数据一处录入、全部共享，职工可以随时进行查询。同时，该公司还在各矿处内部网站、井口显示屏设立查询接口，职工可随时查询每天的经营、结算情况等内容，进一步提高内部分配的透明度，调动了员工的积极性，以信息化促进市场化，实现了内部市场化管理的优化和升级。

借助系统进行分配的办法，在该公司生产区队已经全面覆盖。“我们队是根据内部市场化要素，借助信息化系统推行了‘菜单式’经营管控制，从而明确了区队、班组、岗点之间的买卖关系。”10月21日，在鲍店矿综采队采访时，队长康丹告诉记者。

鲍店矿综采队推行“菜单式”管控，这是该工区控制材料浪费、提升内部市场化执行力的一个缩影。这个队在细化分解产量、材料等目标的基础上，制定了割煤、放煤等14个单价价格和装车、运输等86个零活工作量单价。将需要回收的材料录入系统，并在图表中注明，回收后的材料在图表中注销，以“菜单”的方式对所有材料实行全面管控，实行材料消耗与班组职工、管理人员收入“挂钩”。现在，凡涉及到成本费用支出，无论材料价值多少，一律分门别类纳入考核范围，杜绝了重形式轻内容、重问责轻处罚的不良现象，通过严控细管的“菜单模式”，提升了人员执行力。在今年一季度的试运行中，该工区节约材料费9976元，节约经费7315元。其中6301工作面煤炭回收率达到90%，创近年来单月最好水平。

如今，在煤业公司这方“热土”上，内部市场化的运行最大限度地激活了各生产要素，优化、简化了管理流程，做到生产系统无浪费、生产环节无漏洞，形成经济运行质量不断攀升的良好局面。（扈志勇）

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兖矿煤业：内部市场化运行简化管理流程提升经济效益

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如今，在煤业公司这方“热土”上，内部市场化的运行最大限度地激活了各生产要素，优化、简化了管理流程，做到生产系统无浪费、生产环节无漏洞，形成经济运行质量不断攀升的良好局面

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从“发工资”到“挣工资”的转变。