东风公司班组建设纪实

悠然

6月5日，国务院国资委在东风公司召开中央企业班组建设现场推进会，东风公司的班组建设经验受到与会者关注。国资委副主任黄丹华说，“东风公司将班组建设提升到企业战略的高度常抓不懈，吸收各合资企业的特点，形成了有东风特色的班组建设管理模式。东风公司的班组建设代表了中央企业优秀班组的建设能力和水平，为中央企业的班组建设作出了重要贡献。”
    东风公司班组建设工作始于1975年，一路走来，一路辉煌，诠释着公司在管理中激活班组这个“细胞”所释放出来的巨大能量。近几年，公司有4个班组被评为“全国工人先锋号”， 1个班组被授予“全国学习型标兵班组”，1个班组被授予“中央企业学习型标兵班组”，15个班组被授予“中央企业学习型红旗班组”。
    东风公司总经理、党委书记徐平说：“东风公司的稳健快速发展凝结了公司6000多个班组的聪明智慧和不懈努力。”
    强化思想认识，激活班组建设的原动力
    基层班组是企业的源头，班组管理是企业管理的基础，是企业一切工作的落脚点。在东风建设的近40年历史中，不管是在合资企业还是非合资企业，公司一直把班组建设作为一项重要工作纳入企业长远规划。公司领导对班组建设高瞻远瞩，徐平强调，“加强班组建设是强化企业管理，实现企业发展战略，提高企业国际竞争力的根本保证。加强班组建设是提高公司整体素质，增强企业核心竞争力，推动企业又好又快发展的客观要求，也是营造和谐稳定的内部环境，构建和谐企业的需要。”
    正因为领导的战略眼光，在班组建设上，公司明确提出四个“第一”的战略思想——班组是公司提高管理水平、增强企业核心竞争力、实现东风梦想的第一基础；班组是广大职工学习业务技能、展示聪明才智、追求自我价值的第一舞台；班组是广大职工树立新风尚，展示新形象，推动公司精神文明建设的第一阵地；班组是职工依法履行民主权利，开展民主管理，进行民主监督，推动公司民主建设的第一渠道。
    四个“第一”统一了公司各级党、政、工组织对班组建设的认识，班组建设的思路进一步明确，并从制度上、流程上规范班组管理，使班组建设与公司发展战略相统一。
    在统一战略思想的基础上，公司不断完善和加强班组建设领导体制，层层建立了主要领导担任组长、副组长，相关职能部门领导为成员的班组建设领导小组，实行归口部门牵头抓、职能部门专项抓、车间直接抓的领导体制，形成党政工团共同抓班组建设的合力。
    创新管理方式，实现班组管理的现代化
    走进东风日产乘用车公司前方生产车间的各个班组，发觉都是一个模子制成的：统一的班组园地、统一的工器具室、统一的宣传栏、统一的技能训练场……连书报架的配置都是一致的。原来，他们在东风公司班组建设标准的基础上，对班组的工作、生活场所更加细化地进行定置管理。
    “这样做的最大好处是，任何人到任意一个班组，都能一目了然地了解班组生产情况，能够迅速地查找出所需资料，提高了工作效率。”已从一名维修班长成长为技术工程师的东风日产花都工厂李筠这样告诉记者。
    随着东风国际化步伐的加快，公司与各跨国企业的合资公司顺势而生，班组标准化管理成为必然。公司相继制订了《班组管理办法》、《班组长安全保护职责》、《安全管理考核细则》、《班长安全巡视路线图》等制度，对班长日常工作模式、班长现场巡视标准、日生产例会标准、工段长和班长工作会晤等作出明确的定义和标准；班组统一配备目视管理板、班组展示台、书柜、文件柜、桌椅、空调、电脑等硬件设施；班组专业管理的有关台账、记录、图纸、资料等按上级职能部门的统一要求和实际需要设立，记录注重实效，内容完整，数据准确，字迹工整，进入管理信息系统的台账要严格按照相关要求做好记录工作；将GK诊断、KYT诊断、安全品质保证等职能部门对班组的专业要求，纳入到班组建设的评价验收细则中。
“目前，公司绝大多数班组都达到了活动场所、基础管理、工作方式、班组活动记录标准化管理。”公司工会相关负责人告诉记者。
    与国际汽车企业的紧密合作，加深了公司对先进的管理思想和管理方式的理解和认识，公司班组建设与时俱进，班组管理对标国际国内先进水平，在班组管理中大力实施精益思想、“三现主义”等先进的管理思想，先后把精益管理、QCD管理、UEP管理、NHC管理、目标管理、持续改善、5S活动、TPM活动等导入班组建设工作，广大职工广泛运用PDCA的管理方式、QC手法、IE手法、方针管理等方法，有计划、有组织定期开展改善活动，全面实施图表管理、目视管理。目前公司绝大多数班组配备了电脑， PPT文件、内部网络等多媒体工具在班组管理中得到广泛应用。班组建设工作水平有了质的提升，提高了班组工作效率。为进一步提高班组管理效果，公司许多单位还开展了班组“质量、成本、现场、安全”管理小团队活动，将各类指标层层分解、落实到人，形成“人人头上有指标，千斤重担众人挑”的局面。开展管理小团队日常自我评价与月度工作回顾，促进各项指标的完成。
    建立激励新机制，确保班组建设充满活力
    企业的发展是依靠不断提高的标准和目标来实现的，公司总结以往班组管理工作经验并吸收各合资企业先进的管理办法，结合实际情况不断创新、完善班组建设考核、评价、激励机制。各单位通过制定下发《班组建设工作意见》、《班组建设星级达标评价标准》、《学习型示范班组评价标准》、《班组基础设施管理使用标准》等指导性文件，使班组建设的每一个方面都有明确的考评标准可依。
    东风有限成立后，制定了《东风汽车有限公司班组建设工作评价内容及评价验收细则》，定期表彰“五大五小”活动每一个单项的10个标杆班组。神龙汽车有限公司制定了UEP活动分五阶段达标升级的工作体系，每年有一定比例的班组达标升一级，每一个班组每年最多只能升一级。东风朝阳柴油机有限公司每年分五个等级对全公司所有在册班组进行星级认证，分别使用不同数量的星号作为等级标志。认证考核采用百分制方式进行，认证标准总分值为100分。总分90分以上即可达到五星级，80-90分为四星级，70-80分为三星级。70分以下的班组为不达标班组。
    班组建设考评体系的完善，对基层班组建设活动起到了十分明显的导向作用，使班组建设与企业的日常生产管理工作有机结合起来。
    为了保证标准的贯彻落实，公司制定了上下互动、连环相扣、严密细致的考核体系和管理办法。在日常管理中，他们下移了班组建设管理的重心，将职能部门由原来的“检查考核型”转变成了“服务督导型”。
    另外，公司还充分运用物质和精神激励，促进班组建设不断前行。东风朝阳柴油机有限公司认证的星级班组，在该公司评先选优中享受优先待遇；东风本田汽车有限公司NHC优秀成果的小组成员则给予出国参加发布机会；东风有限在每年进行五小标杆班组评选的基础上，根据评分情况从中选出20个优秀班组。从2009年开始，凡是拿到全部五小标杆班组称号的班组，授予东风有限“工人先锋号”，并给予外出考察学习机会。优秀班组由东风公司工会授予东风公司“工人先锋号”，并择优推荐参评全国和湖北工人先锋号。
    人才战略：让职工成才的愿望转化为成长的动力
    班组是企业的细胞，是企业最基层、最活跃的组织，也是企业各项工作的具体实践者。职工素质的高低，直接决定企业可持续发展能力和竞争力。企业能不能实现持续有效较快发展，关键在班组职工的综合素质能否与时俱进。公司工会主席叶惠成说，“做好班组建设工作总体来说就是要做好‘素质’和‘现场’工作。”
    公司历来就狠抓职工素质工程，推动班组全员学习。全公司广泛开展班组集中培训、集体组织学习、“40+4”自学、班前会等班组职工学习活动，通过年度学分管理、年度学习计划考核等激励班组职工学习，形成了灵活多样、为职工喜闻乐见的班组学习方式，如让人人当老师、人人都讲课的班组“小讲台”；“自学+互学+交流+培训+拜师”五种学习方法；每日一次集中学习、每周一次交流学习心得体会、每月一次成果发表、每季一次课题研讨、每年一次技能比武“五个一次”学习计划，为职工学习提供有效平台。目前，全公司80%以上的班组参与了学习型班组创建活动，班组的学习力、创新力、执行力、竞争力都有了较大的提高。涌现出了“匡开勋班”、“王涛班”、“国华班”、东风本田汽车公司发动机装配科B班、神龙公司“巾帼班”、“左宝峰班”、“李忠屹班”等学习型班组典型。
    现场是学习的最好场所，也是最有效果的地方。围绕现场，公司把班组建设与群众性经济技术创新活动、创建“工人先锋号”活动、“我为节能减排做贡献”活动等有机结合起来，围绕创建“工人先锋号”，在班组开展“岗位对手赛”、“小组擂台赛”、“十比十看”竞赛，把员工日常行为评价、业绩评价、技能评价等内容纳入“班组工人先锋岗”评价体系，鼓励班组职工人人争当班组、车间、工厂的“工人先锋岗”；围绕班组安全管理，在班组中开展安全生产“四个100%”活动：“吓一跳、冒冷汗”事件必须做到熟知率100%；以作业小组为单元的KYT活动实施率必达100%；班组班前安全喊话必达100%；安全隐患整改率必达100%，开展“安全天天行、月月行、警示行”活动、执行安全作业标准化竞赛、个人安全自评、互评活动。
    作为兵头将尾的班组长就像点点星火，能点燃一个团队、一支队伍、一个企业的激情。公司坚持抓好班组长培训，提高班组长的工作能力和管理水平。公司各单位通过每年开设各种类型的班组长轮训班、选拔优秀班组长出国研修、组织班组长到兄弟单位观摩学习，着力改善班组长的文化结构和知识结构，提升班组长的业务指导、组织协调、控制沟通和开拓创新能力。从1995年起，公司开始举办班组长大专班，培训了1500多名班组长。