班组管理案例

屈联西

第一阶段：角色的转变
    1、针对优秀现场管理者的“岗位五个基本问题”的讨论。
    我的顾客是下道工序、我的上司以及我所有服务的对象。顾客对我的期望是能满足他们的需求，为他们提供更完善的服务。通过深入的沟通，了解这些期望，要以积极的态度去满足这些期望，不要轻言“我做不到”。要知道，满足顾客的需求是我们生存的基础。对于现阶段无法给予满足的，也要及时与顾客进行沟通，找出与顾客满意度的差距，并作为下一阶段的努力方向，进行改进，同时要取得顾客的谅解。 案例：驾焊车间反映我冲压件油多，污染了其车间地面，同时还产生其他一些不利于生产的现象。接到反馈后，班组立即进行原因分析：这是因为材料、模具等原因造成制件拉裂，频繁的涂油是目前避免拉裂的唯一办法。班组一方面做减少涂油频次的实验，另一方面将问题反馈车间，研究能否通过改善材料和模具状况使问题得到解决。同时向驾焊说明目前情况，取得谅解。
    2、讨论优秀的现场管理者应该具有的意识。
    现场管理者在进行管理过程中应具备多种意识，但我觉得最主要的一种意识是问题意识，对于生产现场来说，改善很重要，要进行不断的改善以提升各种能力，但如果没有问题意识，改善也就无从谈起，只有在发现问题后才能有的放矢，进行改善。如何能够及时的发现问题呢?这就要求管理者同时具有作业标准化的意识，标准化实际就是制定标准、执行标准、完善标准的一个循环过程，有了标准，在执行过程中才容易暴露问题、发现问题所在，进行改善，完善标准。案例：在一次作业观察中，发现生产引擎盖内板拉延件时，操作工为了保证制件 不拉裂，对每件板料都进行涂油，这是以前定的标准。但是这样造成涂油量大，而且下道工序也对这一问题有过反映。我就要求操作工每两件涂一次油看效果怎么样，没有问题后，接下来5件涂一次，直至15件涂一次油出现了问题，然后再试，最后确定标准为每生产10件涂一次油。这样改善下来节约了拉延油，减少了涂油时间，下道工序的问题也得以解决。以后随着材料和模具的改良，再对涂油标准进行修改。
    3、讨论优秀与失败的现场管理者在对待“错误、成绩、目标”等方面的强烈对比。
    优秀的现场管理者对待错误会勇于承认责任，并以积极的态度去改正错误。对待成绩他会认为这是团队共同努力的结果并能够激励团队朝 更高的目标攀登。对待目标会积极地想尽一切部分去完成，不抱怨目标难以达成，相反，他会制定较高的目标去挑战自我，以提高自己的职业能力。失败的管理者总是将错误推向别人，找各种理由

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　　为自己辩解，认识不到错误和不敢承担错误的管理者只会一错再错;对待成绩他们会大包大揽，认为是自己努力的结果，与其他人无关，这样的管理者会丧失威信，部下对他产生不信任感。失败的管理者总是抱怨目标定的太高，找各种借口编织完不成目标的理由，不能以积极的心态去应对目标，执行只也推委、扯皮，把责任转嫁给别人，目标成为他的累赘。在对比中我们不难看出对待事情的方法和态度的不同，结果也不同，也就有了优秀与失败两种管理者。
    案例：班组生产的制件发生漏孔，并流入总装，造成了很坏的影响。此孔为简易模手工冲孔，由于人员为流动作业，易产生意外漏孔现象。班组曾指定专人对此孔进行检查、确认，以避免不合格品的流出。这次生产时更换了机台，而曾指派的检查人员在自己的机台生产，班组长又未指派新的检查人员。
    上司：发生这种事情的原因是什么?
        组长：是我的责任。在发生4M变更时没有及时随变更确认、更改标准，造成操作人员分工不明确，才出现了问题。
    上司：你准备怎样避免再发生这种问题呢?
        组长：针对此件生产时不固定机床的现状，班组规定检查工作由生产机台机长负责，班组长负责监督执行。
    上司：由于这次质量问题的出现，你本月的质量考核为D级，你同意吗?
        组长：同意。这将是对我工作的一个督促，我会接受这次教训，使我的工作做的更好。 通过这件事情，班组长在组员当中也树立了威信。是自己的错就要承担起来，他如果一味地将责任推给组员，说是组员没有做好自检、互检，那么组员可能有一百个理由为自己辩解，结果是整个团队没有人再对任何事情负责任。这个团队的管理者就是失败的。
    4、优秀的现场管理者应该具备哪些角色。 优秀的管理者首先应该是一个团队的指挥者。他要为团队制定目标，明确方向。同时，他还是一个教练，教他的下属如何更好的做事。在工作过程中，协调、调配各种资源，使之有机的结合，提高工作效率，具备导演的能力和角色。管理者应该是一个优秀的沟通者，通过倾听内外部的声音，了解各种信息，准确把握现状，及时改进以应对各种变化。随时对下属进行激励，推动下属的工作业绩，起到助推器的作用。管理者应该在工作中以身作则，以德服人，树立威信，成为个人楷模。优秀的管理者不是家长，凡事都替下属安排;不是警察，靠事后的监督来让下属完成工作;更不会象消防队员，到处救火，处处抢险。
    案例：班组长在现场观察一工序作业后与操作者进行沟通。
    班组长：这个制件你一小时能生产多少?
       操作者：不清楚。

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　　班组长：你准备用多长时间把这一批次生产完呢?
       操作者：不知道，干到什么时候就是什么时候吧。
    班组长：那么这就是说我们现在没有标准，更没有目标，这对我们的工作是很不利的。   
    操作者：是的，我们是应该定一个标准。
    班组长：刚才我算了一下，20分钟你生产了100件，那么一个小时应该生产300件，这个先作为我们的标准，好吗?
       操作者：好的。
    班组长：在观察中，我发现有一些时间是被浪费掉了，比如你拨料的动作可以在滑块运行时做，这样可以节省1秒钟，又比如„„。这样我们每小时可以生产360件了。
    操作者：算起来是这样的，可我一下子做不到呀!
       班组长：我们可以把目标定为360件，15天之内我想你可以达到的。你说呢?你还需要什么帮助可以随时提出来。
    操作者：好的，我知道怎样把它干好! 5、讨论管理职能中的计划、组织、领导、控制、协调做哪些具体的事项。 在制定计划时，应确定工作的重点，运用5W2H使计划更切合实际和容易操作。在组织上使各种资源，包括人、机、料、法、环有机地结合，合理地调配和运用。在领导方面应该与下属共同确定个人发展目标，做好工作指导，提高其工作能力，及时向下属反馈他的好与不好，同时进行激励，让他高兴地做事。在控制方面应定期评价与检查，进行重点问题的分析与处理，发现差距，持续改进。协调中应该做好上、中、下的沟通和内外部关系及矛盾的处理。
    案例：在制定班组第二天的生产计划时，要了解下道工序的生产数量和本班组的库存情况，列出需生产的件号，确定与其他制件的生产关系、生产数量和所需时间。这时候要了解班组半成品情况、工位器具数量和该制件SPH值。如有需要三套连装的就要考虑三台机床要同时换模具，在这之前制件的生产安排既要形成批量，又要计算好时间，不然就会造成此机台待彼机台，浪费生产时间。所以，在做计划之前，要使用5W1H法，多问为什么，使计划更切合实际和容易操作。6、讨论对于人员、作业、设备、品质、成本等管理项目主要做哪些事情。 对于人员做好工作指导，并进行合理的分工。对于作业应使作业方法标准化，不断地进行改进和完善。对设备做好各级保养和自主维修工作。在品质方面要定期反省，落实QRQC工作，在品质稳定的基础上，通过改善不断进行提升。在成本节约上要不断提高生产效率，降低水、电、气的使用量，同时保证产品质量，降低废品率，提高材料利用率。
    7、讨论现场一线管理者的目标、职责和日常管理的一天。 管理者的目标就是达成既定计划。
    职责是按计划及指令安排生产，对人员进行工作指导，贯彻工艺

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　　标准，对生产效率、产品质量、设备、工装、现场“6S”、人员绩效进行管理，贯彻执行公司的各种规章制度。日常管理中，首先对设备、原材料等进行检查，向员工分配生产任务，明确工作的完成时间。在工作开始后，检查员工的工作质量，并及时进行指导。检查关键的质量点，发现问题立即纠正。检查生产现场的整理、整顿等情况，确保生产安全。观察每位员工和作业现场，去寻找和发现问题，进行改进。 第二阶段：工作技能提升 1、讨论：针对意愿高技能高、意愿低技能低、意愿高技能低、意愿低技能高的下属应该采取何种领导方式。 ① 意愿高技能高：及时对其所做出的业绩进行表扬，创造好的氛围，使其业绩达到更好，同时鼓励其将好的经验与同事分享。 案例：朱某是一名机长，生产当中能带领机台人员出色地完成任务，改善意识很强，为班组各方面的能力提升做出很大贡献。 班组长：朱某，你的这个改善让班组的SPH值提高了不少，操作起来也省了不少力，我也得到了主任的表扬，真的很感谢你呀! 朱某：我是这个团队的一份子，做改善是应该的! 班组长：我这里有一本关于改善的书，送给你，希望你总结一下经验，我可以安排时间你和组员交流交流，使咱们的改善工作做的更好。 朱某：能有这个机会我很高兴，我会好好总结的。 ② 意愿低技能低：在经常对其进行工作指导和思想沟通的基础上，明确指出他现在所处的处境，讲明利害，督促其进步， ③ 意愿高技能低：适时对其工作能力进行指导，分配一些力所能及的工作，完成后进行鼓励，提高其自信心。 案例：李某刚从公司职工食堂调入本班组，工作很积极，但是由于对班组生产一窍不通，工作没有效率。班组长从简单的掀料、上料开始指导，使其掌握动作要领。李某在掌握了要领以后，操作起来不再是满头大汗又不出活了，他感到轻松多了。班组长对他说：“怎么样?这跟掂勺一样，只要用心，你会做的更好的!在这以后，班组长安排机长对其指导，使他的技能一步步的提高。④ 意愿低技能高：经常进行沟通，对其能力表示高度评价，了解其真实想法，适时对其生活和工作上进行帮助，使其树立更高的意愿。 案例：赵某是班组的一名老工人了，技能水平相当高，他平时不爱说话，但是只要一说话，就是牢骚话，对团队的士气有很大的影响。班组长要试图改变他，不是靠一次谈话就能解决的。沟通要在

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　　平时不断的进行，正式的谈话只会引起他的反感。经常的沟通才能得到他的信任，才能了解他的真实想法。在他有困难的时候，即使帮不上忙，说几句安慰的话也能起到很好的作用。这样在你说出你对他的要求时，他才更容易接受。在这个基础上，才能进行这样的谈话。班组长：赵某，你今天好象有什么心事?赵某：哎!又和老婆吵架了!班组长：为了什么事?赵某：还不是嫌我挣钱少! 班组长：哦!怪不得你今天说那样的话呢!不过，你真的认为班组的技能评价是在走过场吗?赵某：不是吗?真正有技能的人级别却不高。班组长：是这样吗?上次评价你为什么是I级呢?赵某：还不是理论考试没过!我就是不想去背这些东西。 班组长：你是觉得理论知识没用吧，不过它可是用来指导实操的，那些理论好，实操又好的当然要比你的技能高了。 赵某：我只是觉得评级没意思。 班组长：你老婆不是嫌你挣钱少吗?级别高收入也会高，最重要的是体现你的价值。如果你总是发牢骚，怨天尤人，不去主动提高自己，你和别人的差距会越来越大，后果你是清楚的。你现在就理论差一些，好好准备一下一定会升级的。 赵某：哎!我的牢骚是太多了。那我这次好好准备一下，争取考上L级!2、讨论：良好人际关系掌握的准则是什么? 在与他人沟通时，要以公司利益的大局为重，并站在对方的角度，以对方的利益为出发点考虑问题。有争议的地方要用事实说话，克制自己的情绪，避免感情用事。多说感谢和鼓励的话，体谅和尊重对方。 案例：本班组生产左/.右前立柱内板时，由于制件小，班组的平板料架也少，就使用了大的花料架盛放，这样不但可以不占用平板料架，大的花料架一次盛放的数量也多，减少了吊运次数，班组的生产效率提高了不少。但是给下道工序冲一班组带来了麻烦。冲一的班组长找到我。“李组长，你们能不能使用平板料架装那种制件。”“为什么呢?我们的平板料架也不多呀。” “那种花料架很深，我们取料时很不方便，体力消耗大，生产效率也下降了20%!” “哦!是这样啊!我们使用平板料架效率提高了10%，这样看来应该先满足你们的要求，我们再让车间增加平板料架。”

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　　“那么谢谢了!” “谢什么，你如果不反映这个问题，咱们车间的生产效率就会下降，真的应该谢谢你呢!”3、讨论：如何表扬下属?处理问题时如何保持良好的人际关系? 表扬下属：①指出其好的方面;②说明这项改善对你和工作小组的重要性;③留心听取员工的意见;④询问员工是否需要帮助，使工作更顺利;⑤在适当时向员工表示会给予帮助;⑥感谢员工做出的成绩。 保持良好人际关系：①坦白告之工作情况;②当做得好时给予称赞;③对本人有影响的变更事项，要在事前告之本人;④尽量帮助培养、发展本人的能力;⑤对待下属时要尊重他的人格——控制情绪;⑥爱心、包容心;⑦认可与信任;⑧做一些让员工感动的事。4、讨论：如何进行绩效反馈、不良行为习惯反馈。 绩效问题：①以友善的态度指出问题;②请员工协助解决问题;③讨论问题产生的原因;④找出可以解决问题的方法，并记录下来;⑤双方决定采取的具体行动;⑥协定明确日期，在作讨论。行为问题：①清楚说出自己所观察的不良习惯;②指出引起关注的原因;③询问原因，并以开放的态度聆听解释;④强调必须改善的工作习惯，并请员工提出解决方法;⑤讨论每个提议，并向员工提供协助;⑥协定采取具体行动及订下跟进日期。案例： 班组长：王某，我发现你并有按照标准作业书中的要求对制件进行频次检查，这样一旦出现问题就是批量的，这种事情以前出现过，你是知道的，为什么你还这样呢? 王某：这个制件很稳定，我开始检查了，没有发现问题，也就不检查了，再说，频次检查消耗了时间，会降低生产效率的。 班组长：是的，这个制件是比较稳定，但是我们不能保证不会出现异常，环境、材料、模具的因素，都可能引起制件的不良，而这种不良随时都可能产生。再说了，这个制件以前出过问题，所以才在标准作业书中要求做频次检查，我们要严格执行它，才能避免再出现问题。王某：我还是觉得有些浪费时间。 班组长：怎么能说是浪费时间呢?如果产生的不良品流入下道工序或到了顾客手上我们付出的代价会更大。我们现在要做的是如何减少检查的时间，而不是减少频次。你有什么好的办法吗?王某：我知道了，频次检查是一定要执行的。要减少检查的时间只要靠提高我们的检查技能了。班组长：是的，这是解决矛盾的唯一办法。那么你打算什么时候开始呢?还需要什么帮助呢?王某：我会从现在开始，按标准作业书作业，提高检查水平。我想咱们机床的照明不是太好，请解决一下。 班组长：好的，我现在就通知有关部门解决，咱们两天之后再谈，我会关注这件事情的，再见。

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　　5、用5W2H法做计划和分析及解决现场问题。5W2H法 What：工作的内容和达成的目标 Why：做这项工作的原因 Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 When：在什么时间、什么时间段进行工作 Where：工作发生的地点 How：用什么方法进行 How much：需要多少成本 意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。 5W2H法的运用能使计划更完善，更具有可操作性。通过对提出问题的逐个考虑和解决，使计划的理由、要达到的目标、完成的地点、时间、负责人，包括用何种方法进行实施和成本花费都一一明确。按照5W2H法提出问题逐个落实才能做好计划。运用这种方法可以使现场问题得到更深入的分析，通过问题的提出，使问题一一暴露，最后找到产生问题的根源给予解决。

蓝天翼盾