激励得法 千禧一代也很敬业

屈联西

鲍勃·莫里茨是普华永道美国分公司董事长兼资深合伙人，以下是他撰文阐述如何激励千禧一代员工。  
  现在，公司的人力资源政策变为主要以工作质量为奖励标准，并且重视员工的工作和生活需求。我的同事中很多人都是千禧一代（亦称Y一代，一般指1980年—1995年出生，伴随网络和数字技术成长起来的一代人），他们非常重视在工作中寻求满足感，愿意大声表达自己对事业和公司的期望。他们非常全球化，了解和关注世界上发生的一切。他们善于利用技术进步，并从中获得更大的灵活性。最重要的是，普华永道的千禧一代员工不仅希望知道组织的目标，即公司存在的原因，而且一旦发现该目标与自身价值观不符，他们随时可以离开公司。
  2011年—2012年，普华永道与南加州大学、伦敦商学院的研究员合作研究千禧一代和他们的敬业度，这一研究量化了一些真实的代际差异，对任何一家希望设计有效人力战略的公司而言，这些差异都至关重要。
  普华永道的员工极端年轻化：我们每年招收约8000名应届毕业生，所以公司三分之二的员工只有20多岁或30岁出头。我们一直都招聘大量年轻人，其中暗含一个假定：大部分员工会跳槽，仅有小部分人会一路晋升，最终成为合伙人。这一模型还有另外一个假设：员工认同成为合伙人是他们长期服务客户的回报和奖励。但是我们的研究发现，成为合伙人的诱惑已经不足以提高员工的敬业度。
  即便未来收入可观，千禧一代也不愿意让工作成为他们唯一的重心。他们希望当下就得到工作的灵活性、培训和调动机会、更好更频繁的反馈和奖励。全球普华永道的千禧一代员工都渴望获得工作和个人生活的良好平衡。
  千禧一代的敬业度研究结果出来后，我们采取了一系列相关措施以达到他们的预期：
  更多投入。研究表明，千禧一代希望公司的每个行动都能体现他们的价值观，他们比其他人更热衷参与公司重大事项的讨论。为了满足这一期望，我们推出了一系列项目让所有员工都能参与进来。
  职业发展轨迹。千禧一代期望拥有更换职业发展轨迹的自由。我们制定相关政策破除组织间的人为障碍。当员工在公司任职到达一定年限后，他们将拥有很多机会尝试新鲜事物。
  赞赏。千禧一代的年轻人更希望获得支持和赞赏，他们倾向于寻找一些非金钱的回报，这些回报能让他们的人生或职业生涯受益。因此，我们决定对长期效力公司的员工给予一些非金钱回报。
  企业价值观和社会责任感。公司需要为员工提供一个能完善自我的工作环境，并让他们有机会回馈公司和社会。在普华永道，我们发现当员工参与到企业社会责任项目时，他们留在公司的时间更长，表现也更加优秀。
  千禧一代一旦发现公司言行不一，就会立刻反应。当他们不再信任公司就会选择离开。
  改善千禧一代的工作体验，管理者转变态度也很重要。其实，千禧一代很清楚团队的价值，跟前辈们一样愿意为团队和公司奉献，致力于实现客户和公司的使命。
  （鲍勃·莫里茨 来源：哈佛商业评论）

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 现在，公司的人力资源政策变为主要以工作质量为奖励标准，并且重视员工的工作和生活需求。我的同事中很多人都是千禧一代（亦称Y一代，一般指1980年—1995年出生，伴随网络和数字技术成长起来的一代人），他们非常重视在工作中寻求满足感，愿意大声表达自己对事业和公司的期望。他们非常全球化，了解和关注世界上发生的一切。他们善于利用技术进步，并从中获得更大的灵活性。

屈联西

企业价值观和社会责任感。公司需要为员工提供一个能完善自我的工作环境，并让他们有机会回馈公司和社会。在普华永道，我们发现当员工参与到企业社会责任项目时，他们留在公司的时间更长，表现也更加优秀。