管理创新能力你有几何？

屈联西

有位朋友问我,对员工的业绩管理上有什么什么新的主意,好的办法,我说这个对我来说无法表达,要不我去你们单位去看看,然后再给你提建议,他欣然答应,并兴师动众的安排车子接我过去.
工厂是一家以总装为主要生产模式的加工型企业,由于材料100%是外购的,所以受供应商的牵制比较大,生产的连续性比较差,碰到比较不讲道理的供应商,还故意给你断货以好讨货款,这样员工的流失率就高,干部也不安心做,每天的心思就是希望早点下班,我的这个朋友是老总,就给他们苦口婆心讲,现在的形势是不好,不过一定会好起来的,每天都这样念经,下面的干部员工都听腻歪了,也就不相信了,要我去做工作,让他们相信会好起来.
我想这个问题可不是这么三言两语就可以解决的,要做个简单的调查,为什么供应商的供货总是不能满足生产的需求,为什么品质提升不了,为什么员工总是要离职,为什么他们觉得信心不足?等我问完这几个为什么之后,一个基本的思路也就形成了.
因为工厂规模不大,所以在选择供应商时都是选择比较小的，相对来说对质量要求就不太高,并且他们对货款的积压承受能力也有限,经常因为定单多一点,他们自己就揭不开锅,这样就保证不了正常的合作关系,可是工厂这边还是按照以前的付款方式来结算,这样供应商就不愿意了,这是其一.其二,员工每天生产都拿同样的工资,而且大家都一样,势必会影响一部分曾经比较卖力的员工,结果大家都不卖力,都不关心品质.这样一来,站在高处的我的朋友就怎么也搞不明白这个问题的根本了.
我说办法倒是有,首先给他们升工资(当时他们的工资确实太低),当然这个升不是无代价的,将原来的产量提升30%,工资增加15%,(这个数据是通过我多年的积累分析得出的,并根据整个市场行情做了一定的补充),员工们算算还是划得来,就同意了,实际上他们是比从前多拿了,而工厂也得到了应有的结果,效率提升了.大家想,怎么这么简单就解决了?当然不是 ,我怎么可能会给这么便宜的事情给他们做呢?(大家不要骂我) 你想拿到那15%多出来的首先满足30%的产量,还要满足95%的合格率,并且改变从前没有事在车间等这个也给工资的方式,定了规矩,如果等待超过半小时立即放假回家,也就是说,没有了等待还付工资的环节了.员工一想这个也好,反正等着,回家还能上网,洗衣服,带小孩呢,又答应了,实际上我节约了水电气的同时,也节约了工资的支出,更创造了一个氛围"没有工作就没有收入"的概念.而对于供应商我走访了几家,实际上他们很愿意合作,就是资金的问题,想想别人也不容易,就对我朋友说,你培养一支队伍,放在供应商的厂里,让他们来辅导供应商的工作,这个队伍其实就是你的QC 部门(他们当时的QC 职能还是蛮强大的,所以提出这样的要求不过分),双方都很乐意,特别是我朋友工厂那个QC 部长,高兴的不行,这回油水有了,不过我也没有让他们那么舒服,对每个工厂依照他们近几个月的供货情况,制定了考核指标,也制定了相应的管理制度.
两个月之后,我朋友非要我再去他那边,我想又出什么问题了,去了才知道,因为听取我的建议,他们实施了薪资制度改革,并提高了管理制度的约束能力,是生产的状况得到了非常大的提高,非常感谢我,所以要求我来给他们开个培训课,我想,来了就来了,就培训吧,
所以就给他们讲了下面的故事,管理者必须不断的更新自己的管理思路,提升自己的创新能力,墨守成规固然可以避免犯错误,却让工作的不到有效的改善。
有一家效益相当好的大公司，为扩大经营规模，决定高薪招聘营销主管。广告一打出来，报名者云集。面对众多应聘者，招聘工作的负责人说：“相马不如赛马，为了能选拔出高素质的人才，我们出一道实践性的试题：就是想办法把木梳尽量多的卖给和尚。”绝大多数应聘者感到困惑不解，甚至愤怒：出家人要木梳何用？这不明摆着拿人开涮吗？于是纷纷拂袖而去，最后只剩下三个应聘者：甲、乙和丙。负责人交待：“以10日为限，届时向我汇报销售成果。”?
10日到。负责人问甲：“卖出多少把？”答：“1把。”“怎么卖的？”甲讲述了历尽的辛苦，游说和尚应当买把梳子，无甚效果，还惨遭和尚的责骂，好在下山途中遇到一个小和尚一边晒太阳，一边使劲挠着头皮。甲灵机一动，递上木梳，小和尚用后满心欢喜，于是买下一把。? 
负责人问乙：“卖出多少把？”答：“10把。”“怎么卖的？”乙说他去了一座名山古寺，由于山高风大，进香者的头发都被吹乱了，他找到寺院的住持说：“蓬头垢面是对佛的不敬。应在每座庙的香案前放把木梳，供善男信女梳理鬓发。”住持采纳了他的建议。那山有十座庙，于是买下了10把木梳。? 
负责人问丙：“卖出多少把？”答：“1000把。”负责人惊问：“怎么卖的？”丙说他到一个颇具盛名、香火极旺的深山宝刹，朝圣者、施主络绎不绝。丙对住持说：“凡来进香参观者，多有一颗虔诚之心，宝刹应有所回赠，以做纪念，保佑其平安吉祥，鼓励其多做善事. 我有一批木梳，您的书法超群，可刻上‘积善梳’三个字，便可做赠品。”住持大喜，立即买下1000把木梳。得到“积善梳”的施主与香客也很是高兴，一传十、十传百，朝圣者更多，香火更旺。
 把木梳卖给和尚，这种行为是一种思维的创新。通常思维只卖1把，考虑到香客拜佛的需要，只卖了10把，而考虑到多做善事的推广却卖了1000把，可见不同的思维方式产生不同的结果。和尚不是木梳的消费主体，但是与和尚和相关联的香客是木梳潜在的消费群体，你思维到达的高度，决定了木梳的销售数量。把木梳的利用由狭窄的“梳头”作用扩展到赠品，并借外部环境和“积善”的行为帮助销售，完成了从固定思维朝发散性思维的过渡。
如果你能把三个和尚的递进思维转化成你一个人的递进思维，我想你会在不段提升的道路上更多的找到自己的价值,也能更快速的达成你的目标.
管理本无定式,只是用这个方法的人多了就有了定义,思维却不允许我们产生定式,因为思维定式的产生会误导很多的选择.创新能力就是开拓我们的思维面,从另一个角度来考虑问题.你做了吗?