业务转型如何提振士气

屈联西

【案例】
　　某网站编辑部经理Lily最近很烦恼，原因是老板做了一个决定，想改变这个部门的定位。原来这个部门是一个成本部门，现在老板决定把这个部门进行市场化改革，从成本部门转变为利润部门。由于部门定位的转变，随之而来的业务也将转型，除了编辑刊发文章外，老板要求这个部门要做HR调研，形成调研报告，以此带来业务收入。
　　这个想法在部门内部引起了轩然大波，员工们认为老板的做法是变相裁员，逼着大家做自己不擅长的事情；而且，大家认为，业务模式发生了改变，随之而来的工资计算、奖金发放的办法都要发生改变。
　　这种改变对大家意味着什么，谁也不知道，大家都在担心自己的利益将受到影响，因此对变革抱观望态度。由于这种心态的影响，大家的士气都在下降，对自己的未来没有信心，部门内部一种消极的情绪在蔓延。
　　为了上下沟通顺畅，Lily特意请老板参加了两次部门例会，把变革方向和具体措施及时与大家做了沟通，但大家的情绪还是不高。面对这种情况，Lily也感到很棘手。她自己也有不少困惑：
　　1.大家对变革一直持怀疑态度，该如何打消大家的顾虑？
2.作为中层，在业务变革中只能带领大家往前走。面对未来的不确定性，眼下如何鼓舞士气，激励大家投身变革？
【案例分析】
　　业务的转型给部门士气造成了影响，原本大家都习惯了的做法都被打破，原本大家都擅长的东西都会逐渐被放弃，这对于员工来讲，开始肯定是不能接受的。所以，面对老板的改革要求，大家抱怨、观望和等待也是可以理解的。
　　这其中，作为部门经理的Lily的日子恐怕是最难过了，员工可以等待，员工可以观望，但是自己不能，因为老板那边有压力。那么，首先自己要行动起来，而自己要行动起来，如果后面没有支持的话，后头一望，满眼哀怨，自己又不知该如何去做，该从哪里开始。两头受气的Lily的心情恐怕是糟糕透了！
　　那么，该怎么办？显然，老板那边的决心已下，已然没有回旋的余地，那么，剩下的工作就只有一个了，那就是想尽办法，发动员工，让员工行动起来，大家齐心协力想办法，想怎么做的问题，而不是做什么的问题。做什么已经由老板决定了，而留给Lily和员工的问题只有一个就是怎么做。
　　最近在读约翰•科特的《紧迫感》，很受启发。科特讲到一个企业从求生存的阶段发展到一定规模之后，内部就会滋生一种“我最明白”的文化。也就是说，这些企业的管理者经常对外部环境视而不见，而只关注组织内部，说的做的都是我们要做什么，我们能做什么，而不是客户需要什么，竞争对手在做什么。这样情绪长期积累，就形成一种自满，而这种自满情绪会阻碍变革的进行，最终会使企业在这种自满中败落甚至消亡。
作为一个企业的一个部门也是这样，一个部门定位时间长了，也会滋生一种自满情绪，也会认为自己做得很好，无需改变。这时候，任何的变革都会成为大家攻击的靶子。
1、组织市场在发生什么变化研讨会
　　所以，笔者给Lily的第一个建议，就是组织一场“市场客户在发生什么变化”的讨论会。这个讨论会的内容应该包括我们的竞争对手在做什么，他们为什么要这么做，他们的成功说明了什么，市场发生了什么变化，客户发什么了什么变化，我们能为客户提供什么价值？等等。通过这场讨论会，激发大家从关注自我转变为关注外部，从关注部门利益到关注组织利益，从关注我能做什么，到关注客户需要我们做什么。引导大家形成紧迫感，使大家认识到变革并非是老板无事生非，并非是老板的政治伎俩，而是市场与客户的要求。不是做不做，而是必须做。
另外，员工的士气低落是个问题，那么部门经理的士气呢？部门经理相信这件事情的真实性吗？如果作为部门经理的Lily从内心里也不认同这个事情，可想而知，Lily会怎么做？好一点的做法是默默忍受，两边调和，不好的话呢？不好的表现可能就是Lily会和员工形成同盟，和员工一起对抗老板，甚至私下里和员工一起骂老板。如果是这样，事情就糟糕透了。
2、深度把握老板想什么
　　所以，第二个建议是，Lily首先要和老板进行一个高效的沟通，把老板的想法搞明白，老板为什么要做这样一个变革，初衷是什么，对未来的设想是什么，具体的时间表是怎么打算的？等等，对于这些深层次的问题，可能老板自己都没有想的太明白，想不明白不要紧，Lily要想办法挖掘老板的想法，沟通过程中提出自己的疑问，让老板充分表达清楚。
　　通过这个沟通，Lily要做的很重要的一个工作，就是角色转变。什么叫角色转变，实际上就是要从一个职能部门负责人的角色转变为一个经营者的角色。这个转变可能一次并不能完整，但这并不代表Lily不需要用老板的思维来思考问题。
职能部门负责人思考问题和经营者思考问题的角度差异是很大的，职能部门经常从本职能的发挥来考虑问题。比如说一个人力资源部门的负责人，他考虑的问题经常是员工是否按时招聘到位了，培训计划是否及时完成了，绩效考核是否全部结束了，这种思考方式是任务导向的思维方式，而不是价值导向的思维方式。而如果人力资源部门以经营者思考问题的方式来工作，那么，在招聘的时候，更多关注的是招聘的质量，关注应聘人员的能力素质和岗位的匹配度，关注员工试用期的跟踪。在培训上也是一样，从关注计划的完成到关注培训与绩效的结合，关注培训效果的转化。
3、转变思维方式
所以，第三个建议是Lily转变思维方式，从职能管理思维转变到企业经营思维，从任务导向转变到价值导向。这样，Lily才能摆正位置，与员工做有价值有高度的沟通。
4、和员工谈发展
　　第四个建议就是和员工的沟通了。和员工的沟通要谈高度，要谈发展，要谈市场，要谈客户，但是，这些谈完了之后，员工会问一个问题，“这些东西和我有什么关系？”
如果Lily不能解决这个问题，恐怕员工的抱怨、观望、等待还会继续。所以，建议Lily在和员工沟通的时候多从员工的角度谈，要谈业务转型能给员工带来什么好处。这些好处可以包括，员工可以获得人力资源价值的增值，新的业务带给大家的将是全新的工作模式，部门会安排相关学习和培训，让大家掌握新的技能，而技能的提升给员工带价值增值；还可以包括员工可以获得晋升提拔的机会，业务转型了，原有的组织结构打乱了，新的组织形式将成立，这里孕育着新的晋升机会，员工可以通过自己的努力去争取；最重要的，要把业务转型带给大家薪酬发放模式的转变讲清楚，薪酬结构是怎么变化的，是否有长期激励的可能，绩效工资的比例以及基准，如何和考核挂钩，考核的目标是什么，等等。这些配套的机制有明确的思路，而且要形成具体的文件，这样员工才会明白自己做到什么程度，可以拿到多少激励。否则，如果只是空谈，员工仍然不会相信。
5、调整自己的沟通方式
　　这里提醒一点，和员工沟通的时候，更多地要关注他们的参与度，要鼓励他们说出自己的想法，最好的沟通方式是传递想法而不是信息。很多经理认为所谓沟通就是告诉、告诉、告诉，而员工只需要倾听、倾听、倾听。实际上并不是这样的。有些经理喜欢自己说个不停，一边说一边观察员工，看到员工在听，就更加手舞足蹈地说个不听。那么，员工真的在听吗？你是如何知道员工真的在听的？观察他们的表情吗？员工可能在想，“经理今天怎么了，是不是和老婆吵架了，或者又被领导骂？”还可能在想，“我昨天自己偷偷跑出去，是不是被谁告密让经理知道了？”所以，员工是否在听，靠猜测是无法知道的。而要想知道员工是否在听，那么，你就要问员工问题，通过问问题，知道员工是否在听，知道员工的理解程度，然后及时调整自己的问题，确保员工的思路和自己保持一致。
　　另外，沟通是传递想法而不是信息这个理念很重要的一点，就是经理要通过提问题让员工说出答案。经理提问，员工回答，而答案就是经理想要表达的东西，这时候，沟通的效果最好。因为这种模式是在启发员工思考，当员工在思考，在想办法，在想解决方案，那么最后的结论，就不是经理的，而是员工的。当员工在经理的启发下想出了解决办法，那么员工就树立了意识，随之而来的责任感也就形成了，这时候，员工才会维护双方的共识，并在出现问题的时候，积极想办法解决。
　　所以，第五个建议是调整自己的沟通模式，从自己说，到启发员工说，与员工形成互动，帮助员工树立意识和责任感，形成认同。
　　以上五点建议，希望能帮助Lily转变角色，从职能管理思维转变为企业经营思维，帮助Lily和老板以及员工进行有效沟通，把老板的想法转化为自己的想法并进一步沟