简政放权 构建企业高效决策管控体系——探寻神东煤炭集团分级授权管理经验

cmfrjtly

　党的十八届三中全会以来，神东煤炭集团全面贯彻落实中央及神华集团改革发展的新举措，坚持问题导向，把建立和完善符合现代企业发展要求的科学管控体系，作为深化改革的重点和关键。按照责权对等原则和“简政放权、高效运行、监管有力”的基本方针，在梳理优化制度流程、岗位薪酬评价和绩效考评等体系的基础上，初步建立了业务分级授权管理体系，为神东集团构建科学高效的决策管控体系奠定了坚实基础。
　　着眼简政放权把“软”规则做硬
　　神东业务授权体系坚持责权对等原则，着力提高工作效率，理顺管理权责，以避免交叉错位为目的，以执行“三重一大”事项会议决策为前提，将常规业务决策的重心前移，重视计划和方案的设计，将过去职能边界不清晰的“软”规则，具体化为权责关系、配合关系和汇报关系明确的“硬”边界。
　　遵循责权对等的授权原则，明确各层级、各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。对例外事项从严管控，对决策后程序性业务尽量放权，充分发挥各级分管领导和业务部门的自主决策作用,给予各基层单位适当自主决策权利，同时进行适当管控，确保责权对等、以责定权。
　　遵循相互制约制衡的授权原则，在明确授权层级、提高业务决策效率的前提下，尽量精简不必要的审批环节和会议，同时注重强化管控环节的责任体系。定性分析多方对应及制衡关系，建立起较为系统的授权体系和责任体系。在授权体系下，管理者在自己的授权范围内对业务事项进行决策，并承担相应责任。
　　遵循业务决策边界清晰的授权原则，在授权范围和决策的类别、层级、责权方面，要求授权内容全面明确、授权线路清晰连贯、授权分工合理高效，避免出现责权交叉、冲突或权力真空的现象，管理者必须在授权范围内处理业务，不越级、不越权。
　　遵循模糊事项从严管控的授权原则，业务决策形式分为核决、议决，决策过程分为签审、议审，采取民主决策和领导决策相结合的形式进行。
　　对于牵扯部门或单位较多、问题较复杂的事项以及首次决策，采用议决、议审方式；对于有标准、有规定、相对单一、偏重执行的事项，采用核决、审签方式；对在实际执行过程中遇到的例外事宜，且在授权体系和制度中均未做出明确规定的，按类比和请示原则，确定决策层级及形式。凡存在歧义的事项，没有做出明确规定或比较模糊的业务事项，遵循从严从紧的授权原则进行管控，有效解决分级授权中存在的管理漏项。
　　遵循重点事项可追溯的授权原则，建立了重点事项备案制，既充分授权，又保证集团各级领导对下放业务决策的知情权，下级的重要决定要向上级报备、向相关部门或其他业务分管领导进行平行备案。对于每个事项设立的审核节点，都需有明确的审核内容，没有具体审核内容但还需知晓的，以报备形式出现。
　　立足高效运行 把“虚”功夫做实
　　神东业务授权管理体系主要由《神东煤炭集团业务授权管理办法》及《神东煤炭集团业务分级授权明细表》构成，明确和固化了授权管理的相关规定，以业务分级授权体系表的形式细化了决策事项、管理层级和决策形式，使业务授权体系更加细化和具体化，清晰易懂，一目了然，可操作性强，从而保证了分级授权体系能够真正地落实执行。
　　规定了业务授权的方式与执行规范，《神东煤炭集团业务授权管理办法》这一授权管理的纲领性文件，规定了授权的原则、方法、方式，以及授权的执行、终止与监督，指出授权形式包括常规授权和临时授权，以及常规授权范围和临时授权形式，明确了行使职权的人员应承担相应责任，体现责权对等原则的同时，以制度的形式加以固化。
　　对会议决策程序和议决事项进行了规范，对各类决策会议召开时间、程序、审议事项等，进行严格明确。对于会议议决的事项，原则上不单独设置主管部门审核的流程节点，但提报单位需留出并规定审核时间，提前将材料送达主审业务部门和相关部门，各部门实行平行作业。通过规范会议决策的程序和会议议决事项，简化了流程，节省了时间，提高了会议和决策质量。明确了上会汇报规则，避免了推诿扯皮的现象，强化了责任担当。
　　对所有决策事项进行了分类，决策类别分为行政业务决策、党委决策、职代会决策和提报上级决策4种；行政决策在集团层面又分为董事长、总经理、集团分管领导、集团业务主管部门4个层级。针对每种决策类别，又分别对应了会议和岗位2类决策形式。所有业务权限划分基本按照资金额度与类别两个维度进行考虑，区分了常规与例外情况，并兼顾业务部门与综合部门的授权对称。
　　明确了各级会议的决策界限，根据涉及集团战略性、全局性以及关系集团发展为原则，确定党政联席会及总经理办公会议决策的界限。对中长期规划，集团年度性的计划、预算，集团基本制度、与外部战略合作、重大纠纷事项、重大方案、重大工程及项目重大变更、重大民生事项、须报集团定夺事项，以及总经理认为有必要上党政联席会的其他事项，列入党政联席会。业务性、经营性、技术性议题不再提交党政联席会议，有关安全生产、经营等重大事项，以及其他重要的例外事项等由总经理办公会决策。属于分管领导职责范围内的重要事项，由分管领导通过专业会议做出决策；常规或风险较小的业务由部门通过业务专题会议做出决定。同时，明确行使职权的人员应承担相应责任，确保责权对等。
　　　围绕监管有力把“弱”项做强
　　神东集团在授权管理体系建设及落地过程中，坚持用制度管权、管事、管人，保证授权管理的决策层、管理层正确行使权力，使企业法律风险防范、惩防体系建设等管理弱项得到进一步强化，实现了对权力的有效管控。
　　建立了有效的监督、检查和评价机制。集团企业管理部门依照授权管理手册，定期组织对集团各类管理授权的合理性做检查与评价，以便不定期对授权情况进行合理调整；内控审计部门对授权执行中的合规性和有效性进行审计管理，根据需要对各级和各项授权的授权主体、授权范围、授权实施情况进行专项审计；纪检监察部门对实施授权的效能情况进行监察和评价，并按有关规定调查处理相关举报信息。集团所有员工均有监督权和被监督权，可通过纪委举报电话、董事长信箱等渠道向集团反映情况。
　　明确了履职主体的责任。相关业务部门在日常工作中履行部门管理职权，定期进行业务检查和监督，受到检查的部门和人员应根据要求对授权情况做出说明，或提供有关资料。接受授权的各单位、各部门和相关个人，未能适当履行授权、滥用授权、自行转授权或越权行事的，严格按照相关规定对其进行处罚。情节严重者、对集团造成重大经济损失的，可以依法对其提起诉讼追究其民事责任。构成犯罪的，提请司法机关追究其刑事责任。这些规定真正使决策者、各级管理者的权力在广大职工的监督下行使，避免了滥用职权、推诿扯皮的现象。
　　突破管理瓶颈把“低”效率提高
　　在集团规模日益扩大，管理幅度不断增加，管理日趋复杂的情况下，业务分级授权决策管控体系的构建，使得管理层级多、链条长、权责不明等突出问题迎刃而解，提高了工作效率和执行力，减少了管理瓶颈，避免了主要业务工作在集团领导层面的堆积，实现了集团各业务高效顺畅运行。在集团领导办公室或在会场外面等待领导审核签字的现象得到有效缓解。
　　解决了以往业务分级授权不尽合理，导致管理环节较多、工作效率不高的问题。在业务分级授权管控体系有效实施以前，集团各项业务管理存在横向职能交叉、纵向层级错位等现象。而以业务授权为核心，化解了制度、流程与企业发展不相适应的矛盾。以集团制度与流程体系建设为例，修订、整合了大量业务制度与流程，由原来的600多项制度精简至350多项，使集团制度得到瘦身的同时，明确了业务流程中的关键管控节点，加强了对各项业务执行的监督，堵塞了管理漏洞，节省了管理成本。仅从集团“七项费用”来说，2014年同比下降20%。
　　解决了大部分决策靠会议，导致会议名目繁多，部分领导干部不负责、不担当的问题。对各类决策事项的决策层级进行划分后，大量事务性决策不必再走审批和会议审核环节，也使得部分之前会议不敢决策、拖延决策、逐级请示的问题得到有效解决，决策效率明显提升。以集团层面会议和合同审签等工作为例，集团会议、文件数量显著减少，从2013年底至2014年7月，发文同比减少33.8%，会议同比下降33.3%；合同审签效率得到大幅提升，与授权之前相比，集团法律事务部门由每年审签5000多份合同减为3000多份，共下放二级单位合同审签2000余份，调动了各单位的工作积极性，提高了合同审签效率的同时，为法律事务部门节省了更多时间参与重大法律风险研究等相关工作。
　　解决了业务决策过程冗长，需要审批的事项和环节过多，业务决策范围界线不清，责权不对等问题。业务分级授权实施以来，通过优化采购审批流程，减少审批环节，采购审批效率显著提高，集采物资审批周期平均缩短33.33%，各单位物资自购周期平均缩短约50%以上，大大提高了零星紧急物资的计划审批效率，满足了各单位紧急物资采购需求。随着业务分级授权体系的进一步完善，未来将会更加有效地降低储备库存压力，提高库存的周转率，并释放占用资金，使物资管理走向良性循环。在工程项目管理领域，决策审批工作效率显著提高，工期缩短10%，工程结算周期缩短8%。

杨大伟

屈联西

好稿，欢迎多多投稿！

湖北三鑫黄国强

总结的很好，学习了