危机时刻的领导力（二）

屈联西

（二）Inherent Motivation( 自发性的内在激励)
　　一般管理理论都会认为”激励员工”是高绩效团队的重要因素，可是在危机时刻，对员工的正面或负面激励并不是像平时的重要，因为在危机中，你没有时间去激励员工，因为在危机中，员工内在自生的危机 意识会激励他自己，让他自己十分专注外在环境的一举一动，这时候领导者应该采取强势领导，并十分冷静的发挥你的核心能力，专注的带领团队共同对外应付各种危机，走出一条路 来，也就是说在危机中，领导者的行动是最好的领导。当战斗中班长提着枪弯着腰，第一个冲出掩体时，后面的弟兄们自然就会跟上来。经营企业也一样，当业绩不好时，</spa n>CEO如果能够站到第一线去拜访客户，了解客户为何不买我们的产品，回到公司立即采取对策，业务同仁见到CEO都已经提枪上战场了，一定会受到激励，业绩自然上升，效果一定比提高业务奖金还有效。当有客户不断向你抱怨产品质量下降时候，CEO如果能够亲自主持质量改善会议，采取有效之措施，质量自然提升，质量专家Mr.Crosby 说过这么一句话: Quality Improve 30%  Just By Management Attention! 居高位者必须明白这一点，因为危机时刻你是关键!

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（三）Learning Oriented, 建构学习型组织
　　一支平时不操练的部队不可能打胜战! 孙子兵法也说: 养兵千日，用之一时。一位善于危机时刻领导的Leader，平时一定也是一位好的领袖。奥运选手要经过四年甚至八年不断艰苦的训练，才有可能在奥运比赛中胜出，正式比赛时由于紧张，成绩一般都比训练时稍差，奥运金牌的 教练都深谙此道理，平时训练就十分严格，因为一但上了跑道，教练就帮不上忙了。战争也是一样，真枪实弹，敌人神出鬼没，你必须平时就受过严格的训练，每一个反应动作，都不 需要再经过思考，干净利落，而不会手忙脚乱。经营企业也一样，如果平时不建构好的企业文化，打好基础，在公司危急时刻才要要求员工守纪律、重执行，这时都已经太慢了。平时 就要有危机意识，不要等到危机真正来临时束手就擒。华为的任董事长在2000年时就对所有的员工提出: 华为的冬天，呼吁员工要有危机意识，加强备战，迎接 CISCO、Lucent、Nokia 等外商的挑战，今天华为已经成为全球第三大电信设备公司。

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（四）Shared Risk 共同承担风险
　　危机时刻另一个重要领导力是承担风险。
　　人在面临风险时大都是悲观的、退缩的、害怕的，这时候就考验着领导者的领导力了。在危机时刻，领导者应该第一个迎接危机，示范给团队看是安全的，你的追随者才会前进。< /font>
　　伞兵运输机载着第一次跳伞的新兵飞上了天空，到达跳伞目的地上空之后，舱门打开准备开始跳伞，没有一个伞兵敢往下跳，这时候教练穿好了装备，移动身子将身体腾空站到机身 外，双手扶着舱门，指导伞兵往下跳，当这些伞兵看到他们的教练身体站在机身外，强风拍打他的身体而还是安然无恙时，心理的恐惧一扫而空，个个勇敢的往下跳，完成了第一次跳 伞的经验。
　　一个拍摄野生动物的外野探险队，骑着大象在原始森林里，寻找老虎与狮子的踪迹，他们远远望见一群老虎正在一片平地上躺着晒太阳，这时候队伍停下来了，空气顿然凝固起来， 大家静悄悄的，这时候领队小心翼翼的自大象背上下来，慢慢的项目标移动，确定没有危险之后，挥挥手势要队员下来，镇定的指挥大家，准备开始拍摄这难得之镜头，大家依续下来 完成了拍摄的任务，就是因为队长冒着生命的危险，身先士卒走在前头，整个团队就充满着士气与对领导的信任。
　　许多新型飞机完成之后，都是由试飞小组的领导做第一次的试飞，以上都是很好的危机时刻展现领导力的例子。在企业经营也一样，当你的企业哪里有困难，你就应该在那里与员工 一起，共同寻求解决之道，而不只是在总部远程指挥控制。

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（五）Common Lifestyle 共同的生活方式，没有特权
　　在沙漠战地里，如果你的追随者一个星期才有机会洗一次澡，而你却每天洗热水澡，这个消息如果传遍部队， 我猜想这支部队不可能打胜战。在危机时刻的杰出领导人，绝对是与团队同甘共苦，不会刻意突显出自己的地位，要求特别的待遇，他们与弟兄一样吃大锅饭、洗冷水澡。 试想，带领群众上街头24小时抗争的领导人，不与群众一起睡大马路，每天要睡露营车，洗热水澡、吹冷气，这样的抗争活动怎会达到效果?
　　现今的企业里，有些企业董事会高薪聘请光彩夺目的CEO，年薪高达上亿美元，出门有专机，带六名保镳，还有专属摄影师与化妆师随行，试想这怎能激发月领几千美元之基层员工，为公司卖命?
   　以上这危机时刻领导力五点特质，是由西点军校 Kolditz,Thomas 教授所研究归纳出来，这五点特质不仅适用于军事领导，在我们今日企业经营商场如战场环境下，也是适用的，值得企业领导人学习。

覃国源